成本管理分享-苏州

1成本管理交流主讲：郝霄翾时间：2011年11月目录探讨&交流三成本管控核心要点二房产企业成本管理现状一房地产企业成本管理的现状成本管理就是工程成本管理；成本管理就是做预决算；成本管理是成本部和总经理的事情；没有目标成本管理的思路；做了很多年的房产开发，没有一套完整的成本指标库；项目峻工交付后，都不清楚项目具体赢利多少；……目录探讨&交流三房产企业成本管理现状一成本管控核心要点二房地产企业成本管理是什么？房地产成本管理经典语录利润＝收入－成本——省钱就是赚钱！合理的分配成本——好钢要用在刀刃上！价值＝功能/成本——花“小钱”赚“大钱”！什么决定成本？土地决定成本设计阶段决定成本无效成本决定成本项目周期决定成本招标、施工过程决定成本核心管理思路全过程成本全员成本全成本全成本管理全员成本管理全员成本全过程成本管理目标成本（启动版）分解成合约规划签订合同---与合约规划作对应动态成本（已发生+预估变更+在途成本+待发生合约规划）实时动态分析+月度成本回顾是否超目标成本N%项目竣工成本确认项目成本决算总结否是调整合约规划目标成本（调整版）目标成本（方案版）目标成本（基准版）已确认变更已发生待发生合约规划目标成本管理动态成本管理核算成本管理成本分析指导新项目目标成本测算目标成本（土地版）预估变更---与合约规划作对应指导思想：通过“目标成本+合约规划体系”事前控制项目成本。管理基础：合约规划体系。管理价值：通过成本合理控制，保障项目收益。信息化工具：《成本管理系统》落地关键一条主线-以合同及合约规划作为管理主线，管控项目总体成本三个模板-目标成本模板-合约规划模板-成本历史库模板四个成本数据-目标成本、动态成本、实际成本、实付成本一条主线：合约规划为什么要做合约规划？合约规划是什么？预计合同将各费项成本分解为未来可执行的合同随项目的进展，合约规划逐步变成真实合同统一成本语言指导采购招标计划制定从拆分工作解脱出来事前控制指导合同签订成本支出现金流，指导资金筹措基于合约规划的成本管控体系三级科目保持一致。一个是合约分解，一个按测算明细科目分解控制：目标成本科目+合约规划核算：目标成本科目+明细测算科目三个模板：目标成本测算模板三个模板：合约规划模板三个模板：历史成本库模板四个数据成本目标成本-项目预算动态成本-预计最终成本实际成本-实际完成的工程量实付成本-实际支付成本成本控制模型集团统一的成本科目体系成本测算成本核算目标成本(合约规划）动态成本(已发生+待发生合约规划)结算成本(成本总结)成本控制维护阶段销售管理阶段施工管理阶段招标采购阶段设计管理阶段项目策划阶段项目论证阶段成本控制科目（按合约规划思路构建）成本核算科目（按工程造价核算分类构建）动态成本控制的困境成本拆分归集难1缺乏有效监控机制2出现问题责任归属难3动态成本预不准4动态成本监控示例1:某地产公司《动态成本监控表》动态成本监控示例2:某地产公司动态成本监控汇报原则对比、考核均与该基准值比较1.动态成本-执行版基准执行版基准的（开发费-土地费）x2%不需要调整目标成本，不需要向地区公司总经理汇报。2.动态成本-执行版基准＞执行版基准的（开发费-土地费）x2%需要向地区公司总经理汇报。可以申请调整目标成本，同时调整合约规划，用于指导签订合同。3.动态成本-执行版基准＞执行版基准的（开发费-土地费）x5%需要向集团总经理汇报。可以申请调整目标成本，同时调整合约规划，用于指导签订合同。动态成本监控示例3:某地产公司《动态成本月度回顾报告》模板对异常进行汇报动态成本监控示例4:某地产公司动态成本预警与强控原则控制方式控制条件控制方式单个费项控制（按绝对值)二级费项：超500万预警二级费项：超1000万跳闸（停止付款）单个费项控制（按相对值）二级费项：差值3%预警二级费项：差值6%跳闸（停止付款）总额控制（按相对值）总额差值1%预警总额差值2%跳闸（停止付款）二级费项：指土地费，前期工程费，配套设施费，建安装修工程费，基础设施费，工程相关费，营销设施建造费，调研、推广、代理、广告费等。比较对象：最新版本目标成本。系统发出待办预警：“xx项目xx费项动态成本超出目标成本xxx万元，请调整目标成本”。发给地区、集团相关管理层。8月1日集团试运行，9月1日全集团正式运行。成本后评估评估全过程成本管理指标评估周期成本评估无效成本成本指标沉淀总结经验、教训，实现持续改进后评估目的？成本后评估（全过程成本管理指示）成本项目(万元)可研阶段定位阶段设计阶段实施阶段节超额节超比例%1.土地费用1.1地价1.2拆迁费1.3土地办证费1.4其它土地费2.前期费用2.1调研评估费2.2设计费2.3勘探测绘费2.4报建费2.5其它前期费3.建安费用3.1前期工程3.2岩土工程3.3基础工程可售多层住宅成本后评估--周期成本（项目计划执行）序号进度目标节点计划完成时间实际完成时间延迟完成（天）1项目策划定位**年*月*日**年*月*日2项目发展纲要**年*月*日**年*月*日3规划设计方案定稿**年*月*日**年*月*日4施工图完成**年*月*日**年*月*日5项目开工时间**年*月*日**年*月*日6售楼准备工程完成时间**年*月*日**年*月*日7项目开盘预售**年*月*日**年*月*日8项目竣工验收时间**年*月*日**年*月*日9项目入伙**年*月*日**年*月*日10后评估工作**年*月*日**年*月*日成本后评估--周期成本（工程进度执行）序号进度目标节点计划完成时间实际完成时间延迟完成（天）1土方开挖**年*月*日**年*月*日2基坑支护**年*月*日**年*月*日3地基处理**年*月*日**年*月*日4基础施工**年*月*日**年*月*日5承台、地下室地板**年*月*日**年*月*日6地下室结构封顶**年*月*日**年*月*日7一层结构封顶**年*月*日**年*月*日8二层结构封顶**年*月*日**年*月*日9三层结构封顶**年*月*日**年*月*日10主体结构封顶**年*月*日**年*月*日11机房结构封顶**年*月*日**年*月*日12主体验收**年*月*日**年*月*日13顶层外墙装饰**年*月*日**年*月*日……**年*月*日**年*月*日14底层外墙装饰**年*月*日**年*月*日15外架落完时间**年*月*日**年*月*日16消防工程**年*月*日**年*月*日17燃气工程**年*月*日**年*月*日18电梯调试**年*月*日**年*月*日19室外绿化、景观**年*月*日**年*月*日20竣工验收**年*月*日**年*月*日成本后评估--周期成本（销售准备工程计划）序号进度目标节点计划完成时间实际完成时间延迟完成（天）1售楼处（或会所）**年*月*日**年*月*日1.1主体封顶**年*月*日**年*月*日1.2外墙装修**年*月*日**年*月*日1.3室内装修**年*月*日**年*月*日2售楼展示样板房**年*月*日**年*月*日2.1主体封顶**年*月*日**年*月*日2.2外墙装修**年*月*日**年*月*日2.3室内装修**年*月*日**年*月*日3室外售楼环境**年*月*日**年*月*日3.1售楼环境区域划分**年*月*日**年*月*日3.2大乔木种植**年*月*日**年*月*日3.3地下管道、结构等**年*月*日**年*月*日3.4园建、道路等**年*月*日**年*月*日3.5绿化等**年*月*日**年*月*日成本后评估案例目录房产企业成本管理现状一成本管控核心要点二探讨&交流三常见问题明源成本管理与传统财务成本管理的区别？如何确保项目动态现金流准确？成本管理与全面预算关系？……明源成本管理与传统财务成本管理区别D:回顾动态现金流原理成本管理与全面预算的关系？成本管理目的？强化全员成本管理导向成本透明指导招标过程管控成本数据库沉淀减少无效成本避免周期成本把握成本资金流，指导资金筹措谢谢聆听！