天马微电子股份有限公司经营计划管理制度

天马微电子股份有限公司经营计划管理制度(本制度经公司于2011年8月15日召开的天马微电子股份有限公司第六届董事会第十三次会议审议并通过。)第一章总则第一条为了加强公司经营计划管理，保证公司年度经营管理工作能够按照既定计划组织实施，完成全年经营任务，特制定本制度。第二条本制度适应于天马微电子股份有限公司（以下简称公司）及所属事业部、控股子公司及经营管理公司（本文将所属事业部、控股子公司及受托管理公司简称为下属单位）。第三条经营计划包含公司计划、下属单位计划和公司各职能部门计划，各计划制定按照矩阵式管理架构同时进行。第四条计划制定与实施管理的任务：（一）在科学预测的基础上，为公司的发展方向、发展规模和发展速度提供依据，并通过近期计划组织实施；（二）根据市场需要和公司能力，制定公司的年度和月度经营指标，使公司各项经营活动和各项工作在公司统一的计划下协调进行；（三）充分挖掘及合理利用公司的人力、物力、财力，不断改善公司的各项技术经济指标，以取得最佳的经营成果。第二章经营计划管理组织体系第五条公司总经理办公会指导公司年度和月度经营指标的制定，对经营计划进行综合平衡，监督检查计划执行情况，负责计划的调整。第六条公司总经理办公会由总经理、副总经理、下属单位总经理（或行使总经理权限的相关人员）、公司各职能部门总监组成。第七条下属单位和公司各职能部门完成公司和本单位（部门）经营计划工作，工作职责如下：（一）下属单位1．主要负责分析本单位产值、产能、生产周期、产能利用率、交付达成率和良率等制造信息；2．进行本单位的上一年度经营指标执行情况分析、内部和外部经营环境分析、SWOT分析和利益相关者分析；3．制定本单位年度经营计划和月度经营指标，经营计划主要包括但不限于以下内容：营业收入、利润总额、费用总额、客户满意度、产能利用率、交付达成率、良率、员工敬业度和流失率等指标及其相应的支撑理由、阶段性工作重点、重大投资项目和重点项目行动方案。4．每月提交电子文件（EXCEL及PPT）至公司高管，报告计划执行情况，同时抄送公司战略与证券管理部；5．上述工作由单位负责人根据公司整体战略规划和要求，联合相关部门完成。（二）公司各职能部门1．战略与证券管理部（1）经营计划的归口管理部门，主要负责组织、跟踪、监督和协调经营计划工作；（2）负责宏观经营分析和公司战略规划检讨；（3）负责收集、汇总公司各下属单位和职能部门提供的信息、数据、经营计划和经营计划执行情况分析，反馈经营计划执行情况，在资源匹配的基础上整合公司年度经营计划和月度经营指标；（4）参与公司各下属单位和职能部门计划执行情况考核；（5）负责在公司、下属单位和公司各职能部门经营计划与公司整体规划和目标存在偏差时组织召开经营计划协调会。2．市场营销中心（1）主要负责分析国内外宏观经济形势、产品市场动态、客户需求及反馈、行业发展动态、行业竞争对手动态、竞争对手经营情况等信息；（2）进行上一年度经营指标执行情况分析、SWOT分析和利益相关者分析；（3）制定市场营销中心年度经营计划和月度经营指标，经营计划主要包括但不限于以下内容：公司销售各种产品或者提供各种劳务可能实现的销售量、销售额、边际贡献额、产品结构、客户结构以及应收款项等指标及其相应的支撑理由、下属单位相应目标、阶段性工作重点和重点项目行动方案；（4）每月提交电子文件（EXCEL及PPT）至公司高管，报告计划执行情况，同时抄送公司战略与证券管理部；（5）上述工作由分管领导根据公司整体战略规划和要求，联合相关部门完成。3．供应链中心（1）主要负责分析公司运营内部支持能力和供应商的资源保障能力等信息；（2）进行上一年度经营指标执行情况分析、SWOT分析和利益相关者分析；（3）制定供应链中心年度经营计划和月度经营指标，经营计划主要包括但不限于以下内容：公司产值、产能、各项库存与周转目标、生产周期、产能利用率、交期达成以及资源保障情况、供应商结构、应付款项和原材料降价比例等指标及其相应的支撑理由、下属单位资源配置、阶段性工作重点和重点项目行动方案。（4）每月提交电子文件（EXCEL及PPT）至公司高管，报告计划执行情况，同时抄送公司战略与证券管理部；（5）上述工作由分管领导根据公司整体战略规划和要求，联合相关部门完成。4．研发中心（1）主要负责分析行业新产品、新技术需求和发展信息、竞争对手技术研究、开发动态、客户需求等信息；（2）进行上一年度经营指标执行情况分析、SWOT分析和利益相关者分析；（3）制定研发中心年度经营计划和月度经营指标，经营计划主要包括但不限于以下内容：新技术、新产品、新工艺开发计划、立项项目、项目开发周期、项目开发成本、开发成功率和专利申请数量等指标及其相应的支撑理由和重点项目行动方案；（4）每月提交电子文件（EXCEL及PPT）至公司高管，报告计划执行情况，同时抄送公司战略与证券管理部；（5）上述工作由分管领导根据公司整体战略规划和要求，联合相关部门完成。5．战略人力资源部（1）主要负责分析公司现有人力及配置情况、企业文化建设等方面信息，根据业务规划，配置人力资源，为公司各下属单位和职能部门提供人员保障；（2）进行上一年度经营指标执行情况分析、SWOT分析和利益相关者分析；（3）制定战略人力资源部年度经营计划和月度经营指标，经营计划主要包括但不限于以下内容：公司各下属单位和职能部门人员数量、人员结构、员工敬业度和流失率等指标及其相应的支撑理由、阶段性工作重点和重点项目行动方案；（4）每月提交电子文件（EXCEL及PPT）至公司高管，报告计划执行情况，同时抄送公司战略与证券管理部；（5）上述工作由分管领导根据公司整体战略规划和要求，联合相关部门完成。6．质量与客服部（1）主要负责分析公司质量体系与客户满意度等信息；（2）进行上一年度经营指标执行情况分析、SWOT分析和利益相关者分析；（3）制定质量与客服部年度经营计划和月度经营指标，经营计划主要包括但不限于：公司及各下属单位客户满意度、客户审核通过率等质量与客服体系指标及其相应的支撑理由、阶段性重点工作和重点项目行动方案；（4）每月提交电子文件（EXCEL及PPT）至公司高管，报告计划执行情况，同时抄送公司战略与证券管理部；（5）上述工作由分管领导根据公司整体战略规划和要求，联合相关部门完成。7．财务管理部（1）主要负责分析公司财务资源，对下属单位和公司各职能部门的经营计划进行资源配置，综合平衡，提出财务资源匹配的建议，协助完成公司、下属单位和公司各职能部门的经营计划；（2）进行上一年度经营指标执行情况分析、SWOT分析和利益相关者分析；（3）制定财务管理部年度经营计划和月度经营指标，经营计划主要包括但不限于公司财务预算、费用、融资计划等内容及其相应的支撑理由和重点项目行动方案；（4）每月提交电子文件（EXCEL及PPT）至公司高管，报告计划执行情况，同时抄送公司战略与证券管理部；（5）上述工作由分管领导根据公司整体战略规划和要求，联合相关部门完成。第八条公司董事会为公司经营计划审批的最高决策机构。第三章经营计划制定第九条经营计划制定的主要依据：（一）公司发展战略；（二）公司中期战略规划；（三）公司年度经营目标；（四）市场预测资料；（五）本企业历史经营情况；第十条经营计划的制定由下属单位和公司各职能部门负责人亲自主持，报送的经营计划必须附文字说明，经负责人和制定人签字后方才有效；第十一条战略与证券管理部根据公司、下属单位和公司各职能部门的经营计划和上年度经营计划的执行情况，组织制定公司年度经营计划与月度经营指标。第十二条公司组织制定下一年度经营计划，具体程序如下：（一）第一步：每年9月，公司总经理组织年度经营计划启动会，下属单位和公司各职能部门通过对历史业绩的回顾和未来发展趋势的预测，结合自身状况及公司发展规划，提出本单位（部门）下一年度经营计划构想、关键指标及其目标，并对公司下一年度经营计划提出建议。会议根据公司战略规划，讨论公司各下属单位和职能部门下一年度关键指标及其目标，确定公司、下属单位和公司各职能部门下一年度的主要指标及其目标；（二）第二步：每年9月（经营计划启动会后），下属单位和公司各职能部门收集、分析信息和数据，细化指标，进行资源配置，制定本单位（部门）年度经营计划和月度经营指标。（三）第三步：每年10月下旬，下属单位和公司各职能部门将本单位（部门）的经营计划提交至公司高管，同时抄送公司战略与证券管理部。战略与证券管理部整合下属单位和公司各职能部门的经营计划，制定公司年度经营计划和月度经营指标，财务管理部对公司经营计划进行资金配置，盈利测算。（四）第四步：根据需要，战略与证券管理部及时组织召开经营计划协调会，公司领导、下属单位和公司各职能部门经营计划负责人讨论公司、下属单位和公司各职能部门经营计划资源配置，调整部分指标。战略与证券管理部、下属单位和公司各职能部门按照会议讨论结果修订各自负责的经营计划。（五）第五步：每年11月下旬，公司总经理办公会对公司、下属单位和公司各职能部门经营计划进行审核（下属单位年度经营计划先经其总经理办公会讨论后提交至公司总经理办公会），审核未通过重新退回负责单位（部门）进行修订，直至审核通过为止；（六）第六步：每年12月，公司总经理办公会审核通过《年度经营计划》后，公司及下属单位战略委员会（如设立）、董事会（如设立）依次审议其《年度经营计划》，审议未通过重新退回负责单位（部门）进行修订，修订后的经营计划经公司总经理办公会审核通过后再次提交其战略委员会（如设立）或董事会（如设立）审议，直至审议通过为止；（七）第七步：次年第一个工作日，公司和下属单位发布各自年度经营计划。第四章指标管理第十三条经营计划所确定的各项计划任务应以经营指标来表示。经营指标是指在计划期内生产经营活动应该达到的目标和水平。结合公司平衡计分卡管理方法，公司、下属单位和公司各职能部门经营指标以BSC指标的方式进行制定、检查和考核。第十四条BSC指标应具有激励性，需经过努力才能实现，应当尽可能量化、具体，尽可能体现经营计划。第十五条BSC指标应层层分解，层层落实。分解指标应与总指标保持平衡、衔接，分解指标的执行情况在公司每月总经理办公会上进行汇报。第十六条公司建立BSC指标管理体系，并实行分级归口管理。公司BSC指标由战略与证券管理部负责汇总、上报和下达。总经理对公司BSC指标负责，各下属单位和公司职能部门负责人对本单位（部门）BSC指标负责。第十七条BSC指标经确定后，应严格执行，下属单位和公司各职能部门不得随意修改。第十八条需要调整经营BSC指标的，应提交合理的理由（包括指标的执行情况），向战略与证券管理部提出申请（销售收入、利润等指标与年度计划偏差±20%时，必须提出申请）；公司BSC指标调整需经公司总经理办公会审批通过后执行，下属单位BSC指标调整需先经其总经理办公会审议后提交至公司总经理办公会审批通过后执行。BSC指标调整批准之前，按原计划执行。第十九条调整某项BSC指标时如需同时相应调整其它有关BSC指标，应一并申请，以保证计划的平衡、协调。第五章检查与考核第二十条下属单位和公司各职能部门每月以电子文件（EXCEL及PPT）形式报告经营计划的执行情况。特殊事项需要缩短报告周期的，需经公司总经理办公会审议通过。第二十一条下属单位和公司各职能部门每月报告计划执行情况包括但不限于以下内容：BSC指标执行情况、原因分析、措施、下月计划等。第二十二条经营计划的统计应当准确、及时、全面地反应计划执行情况，各级管理人员应实事求是，禁止弄虚作假。第二十三条各级领导应随时监督检查计划的执行情况，发现问题应及时采取有效措施予以解决，以保证计划的顺利完成。第二十四条检查计划执行情况，应当充分利用战略数据库、BSC报告、统计报表、会计报表、业务报表等资料。第二十五条经营计划执行情况按季度进行考核，考核对象为下属单位及公司职能部门。公司职能部门计划执行情况每季度考核一次，战略与证券管理部会同战略人力资源部等相关部门组织考核并提出初步意见，由公司总经理办公会讨论后做出考核结论；下属单位计