张晓彤--人才的选育用留

人才的选,育,用,留--打造21世纪核心人才力张晓彤模块三培训与职涯规划---育才篇模块一职责分清，以达共赢—人力资源定位模块二如何看人不走眼--选才篇模块四“问题员工”管理---用才篇模块五其实激励并不难—留才篇供您问问题：[e-mail]人才的选,育,用,留--打造21世纪核心人才力人才浪费对自己职业生涯发展期望低未来收入预期不明确缺乏激励人上进的组织气氛不公平感增强人员不能合理流动敬业精神弱化士气不高有人无事干，有事无人干；有人不能干，有人能干也不干，有人愿干却不让干水道曲折，操舟者迷，立岸者清模块一职责分清，以达共赢—人力资源定位•人力资源部原来叫？•人事部倒过来念什么？•HR是什么的缩写？HumanResource人力资源•还是什么的缩写？消防栓FIREHOSEREEL！人力资源为什么而存在？？？HR的使命：通过人帮助公司实现战略目标!TheBOSS!!!!老板中层经理HR人力资源部—冤枉啊！！！高效的管理者评估能力素质员工进入放到合适的位置HR在哪里？？？员工的投入和敬业忠诚的客户持续成长真正利润的增加市值的增加盖洛普公司“S”路径HR人力资源人员人力资源角色定位:构建伙伴关系人力资源业务管理共享业务结果和管理员工的职责123………123………考核人力资源部的工作部门经理的工作职能开发绩效考核工具组织考核，汇总处理考核结果保存考核记录开展招聘活动，不断扩大应聘人员队伍进行初步筛选并将合格的候选人推荐给部门主管甄选过程的组织协调工作甄选技术的开发汇总并协调各部门的人力资源计划制定企业人力资源总体计划运用公司的评估表格对员工进行绩效考核绩效考核面谈说明工作对人员的要求，为人力资源部门的选聘测试提供依据面试应聘人员并作出录用决策了解企业整体战略和计划并在此基础上提出本部门的人力资源计划考核招聘与录用人力资源计划对所讨论的工作的职责范围作出说明，为HR提供数据协助工作分析调查工作分析的组织协调根据部门主管提供的信息写出工作说明人力资源部门的工作部门经理的工作工作分析职能根据公司及工作要求安排员工，进行指导和培训为新的业务的开展评估、推荐管理人员进行领导和授权，建立高效的工作团队对下属的进步给予评价并就其职业发展提出建议向人力资源部门提供各项工作性质及相对价值方面的信息，作为薪酬决策的基础决定给下属奖励的方式和数量准备培训材料和定向文件根据公司既定的未来需要就管理人员的发展计划向总经理提出建议在规定和实际运作企业质量改进计划以及团队建设方面充当信息源实施工作评估程序，决定每项工作在公司的相对价值开展薪资调查，了解同样或近似的职位在其它公司的工资水平在奖金和工资计划方面向一线经理提出建议开发福利、服务项目，并跟一线经理协商人力资源部门的工作部门经理的工作培训与发展薪酬管理职能营造相互尊重、相互信任的氛围，维持健康的劳动关系坚持贯彻劳动合同的各项条款确保公司的员工申诉程序按劳动合同和有关法规执行，申诉的最终裁决在对上述情况进行调查后作出跟HR一起参与劳资谈判保持员工与经理之间沟通渠道畅通，使员工能了解公司大事并能通过多种渠道发表建议和不满确保职工在纪律、解雇、职业安全等方面受到公平对待持续不断地指导员工养成并坚持安全工作习惯发生事故时，迅速、准确地提供报告分析导致员工不满的深层原因对一线经理进行培训，帮助他们了解和理解劳动合同条款及法规方面易犯的错误在如何处理员工投诉方面向一线经理提出建议，帮助有关各方就投诉问题达成最终协议向一线经理介绍沟通技巧，促进上行及下行沟通开发确保员工能受到公平对待的程序并对一线经理进行培训，使他们掌握这一程序分析工作，以制定安全操作规程并就机械防护装置等安全设备的设计提出建议发生事故时，迅速实施调查、分析原因、就事故预防提出意见并向“职业安全与健康管理”组织提交必要的报表人力资源部门的工作部门经理的工作劳动关系员工保险与安全职能共赢模块二如何看人不走眼--选才篇您公司最难招的职位？您公司最不成功的招聘是哪次？解决由此产生的问题花了多长时间？这个错误决策导致的损失是多少？问自己三个简单的问题吸引战略以丰厚薪酬吸引人才，形成稳定的高素质团队常用薪酬制度包括：利润分享计划、奖励政策、绩效奖励、附加福利严格控制员工数量，多吸引技能高度专业化、招聘和培训费用较低的员工，以控制人工成本相互间为单纯利益交换关系投资战略通过聘用数量较多的员工形成备用人才库，储备多种专业技能人才注重员工开发与培训，注意培育良好的劳动关系管理人员要确保员工得到所需的资源、培训和支持，担负了较重的责任企业对员工是投资参与(培养)战略员工有较大的决策参与机会和权力，管理人员更像教练，为员工提供必要的咨询与帮助注重团队建设、自我管理和授权管理注重培养员工沟通技巧、解决问题的方法、团队工作等日本企业的QC小组人力资源战略制定HR战略中的招聘战略–规划招聘过程–实施招聘过程–评价招聘过程–设计申请表格–参与面试–选择并实施心理测验–背景调查–参与聘用决定–给业务部门经理以适当培训及咨询HR职责–辨认招聘需要–向HR传达招聘需要–招聘会上参与向候选人传达信息–确定所需的能力–评估候选人–做聘用决定业务部门经理职责共享业务结果共享管理员工职责人力资源与业务部门职责分清达到共赢招聘面试中职责分清对主考官进行全方位培训•定式（刻板印象）•相信介绍信（人）•忽视情商和逆商•寻找“超人”•“俄罗斯套娃”现象•实话实说•信息一致•保密事项•招聘误区的避免会做，能做知道为什么要做很重要，所以做是我该做的我要做生来就是做这种事行为技能知识价值观自我定位需求人格特质胜任素质Competency–50年代初由哈佛教授麦克里兰(McClelland)博士在美国国务院尝试应用,对外交官人选进行有效的识别和挑选，因为传统的智商检验无法预测个人在某个工作岗位是否能有出色工作业绩–麦克里兰博士在1973年发表的一篇文章“TestingforCompetencyRatherThanIntelligence”，标志着胜任素质运动的开端–胜任素质的概念在企业界得到广泛的应用当人自身的素质和其工作/职位的要求产生很大重叠时，人们就容易成功。知识态度性格工作/职位的要求评估时的重要考虑因素---动机匹配度（MotivationalFit）！！！他要的是什么？我能给吗？如：挑战性的工作，薪酬，便利的交通，舒适的工作环境我要的是什么？他能给吗？如：客户导向，忠诚度，长期派外模块三做员工的教练—育才篇培训行为结果绩效时间公司的期望培训行为结果绩效时间公司培训的现实培训相关工作重要性的调查(请用1-9来标志各项重要性的程度,1代表最重要,9代表最不重要)培训学员培训讲师部门主管培训前培训中培训后#哈佛大学针对七十余家机构的专家所做调查的结论学员讲师主管培训前培训中培训后#哈佛大学针对七十余家机构的专家所做调查的结论培训相关工作重要性的调查(请用1-9来标志各项重要性的程度,1代表最重要,9代表最不重要)学员讲师主管培训前培训中培训后#哈佛大学针对七十余家机构的专家所做调查的结论培训相关工作重要性的调查(请用1-9来标志各项重要性的程度,1代表最重要,9代表最不重要)没有培训是万万不能的！但培训绝不是万能的！•员工缺乏技能时–设计/实施培训–设计/实施在岗帮助–给实践机会/自学–修改招聘，提升或调动的程序–修改工作职责–建立技术专家系统•员工缺乏意愿时–明确工作标准–改进行为表现反馈–提供更适当的工具及政策–改进表现和激励之间的链接一个中心两个基本点一个中心---培训对谁好处最大？员工！员工！第一个基本点：---培训需求分析第二个基本点：---培训效果的追踪第一个基本点：培训需求分析的类型•全集团性的回顾（年度）•绩效考核时回顾（随考核一起）•突发事件/主要问题（随时）•受训者为中心的分析(半年或者年度）第二个基本点---培训效果评估根据唐纳•克帕屈格（DonaldL.Kirkpatrick）所提出的四阶层评估模型（Kirkpatrick’sfour-levelmodelofevaluation），训练的评估通常分为四个层次：反映（Reaction）：针对学员对课程及学习过程的满意度进行评估。学习（Learning）：针对学员完成课程后，所保留的学习成效进行评估。行为（Behavior）：针对学员回到工作岗位后，其行为或工作绩效是否因训练而有预期的改变进行评估。结果（Result）：针对训练的整体投资报酬率进行评估。培训效果评估的几项指标1.骨干员工流失率。培训作为满足员工自我发展的重要手段，在维持骨干员工的满意程度上扮演着重要作用。2.人均产值增长率。人均产值的增长反映了各岗位专业技能的提升和工作效率的提高。人均产值的增加对应着一定的公司收益，这种效应的增加也部分地来自培训的效果。3.成本节约。成本的节约反映了管理水平的提高和差错率的降低，这部分的公司收益也得益于培训。4.客户满意度。客户的满意不仅是公司长期发展的保证，同时也带来直接的经济效益，比如客户投诉的降低、客户订货量的增加等。客户的满意度与公司的效益之间有一定的正相关关系，衡量客户满意度可以折算成公司效益，那么，也可以计算出培训所带来的价值。5.员工能力的提高。员工对于公司的价值是不言而喻的，员工能力上的提高可以在组织类考核指标上反映出来，这部分价值很难用经济效益来衡量，但是可以定性地说明培训的价值。销售人员的职业生涯规划---包括两方面的内容：•个人职业生涯规划–确保个人在组织中的进步，其表现和潜力符合组织的需要•人才梯队计划–确保组织中有合格的经理以满足组织的近期发展及长远规划现在任的经理级及主管级员工有潜力的替换者打分如能升职（第1及第2选择）姓名职位年龄替换日期表现潜力注明职位和时间姓名职位何时就绪人才替换表一名美国人想去加拿大打猎，他来到一家狩猎中心，租了一只猎犬，猎犬的名字叫“业务员”。这个“业务员”懂得什么时候该叫，什么时候该跑。而且看到猎物后穷追不舍，绝不放弃。结果几天下来，这个美国人大有所获。过了几年，这个美国人又想到加拿大打猎，于是又来到这家狩猎中心。他向狩猎中心的主人说，只租那只叫“业务员”的狗。但是狩猎中心的主人告诉他，那只叫“业务员”的狗，因为业绩太好，早就升为“经理”了，现在它只会坐在角落里叫叫而已，其他什么都不会了。今非昔比确认员工的职业锚•TECHNICAL/FUNCTIONAL技术/功能型•MANAGERIALCOMPETENCE领导能力•CREATIVITY创造性•AUTONOMYANDINDEPENDENCE自主独立•SECURITY安全感问题行为标准•不知道什么是期望行为•员工不清楚标准•标准不为员工接受绩效后果•后果不足以鼓励员工采取期望的行动技巧•员工不知道怎样做阻碍•身体，精神及感情的局限•无法确定在什么情形下按期望行为做事•被要求在同一时间完成相矛盾的工作•缺乏足够的资源来做事反馈•无反馈或无效反馈模块四“问题员工”管理----用才篇两熊赛蜜—绩效大不同！黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以养蜂为生。它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。一天，它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。•黑熊想:–蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”–它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统–在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；–同时黑熊还设立奖项，奖励访问量最高的蜜蜂–但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让蜜蜂比赛访问量。棕熊想:–它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜--花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。–它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。–它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布–它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜜蜂总产量高于上个月，那么所