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第一章案例台湾的超市物流配送根据台湾11家超市的调查情况，生鲜物流的配送多是由生鲜中心接手操作，如顶好惠康、台北农产运销公司、惠阳超市、远东百货超市、兴农生鲜超市、美村生鲜超市、丸九生鲜超市等；只有少数几家是由厂商负责配送，如善美的、裕毛屋生鲜超市、大统超市等。至于在干货和低温的配送方面，除了有物流中心、统仓、生鲜中心在做配送外，厂商配送扮演了举足轻重的角色；尤其是低温物流配送，除了惠康以外，几乎都少不了厂商的配送。由此可看出，生鲜中心在超市业态里，占有相当重要的地位。在配送频率方面，生鲜全都是1周配送7天，甚至于有1日配送3—4次的情形。而干货部分，多则1周配送7天，少则1周1配，平均大概1周配送3—4次。再谈到低温配送，1周配送1—4次的业者皆有，但仍以1周7配的比例最高，至于牛奶属于鲜度要求严格商品，几乎都是天天配送。在配送时间方面，大致上，生鲜出车的时间都比干货、低温来得早，而且多在中午以前就出完车。超市的面积虽说比便利商店大，但其连锁体系却没有便利商店的连锁店数来得庞大，所以超市业者拥有自属的专业物流中心之比例也较低。虽然调查的11家超市业者里，在生鲜配送方面，有7家超市拥有自属的生鲜中心在做配送，但在干货部分，由自己的物流中心在做配送的，就减少到4家；而自己拥有低温物流中心在做低温冷冻、冷藏配送的，就只有拥有96家店的顶好惠康一家超市了。上述这种现象，也许是因为超市的连锁店数较少的缘故。这种情形，证明了超市连锁店数要达到相当规模时，业者才有可能发展完整的超市物流配送体系，包括自属专业的生鲜中心、干货物流中心、低温物流中心。反观店数呈现个位数的超市业者，正由于规模较小，较难整合物流配送，所以由厂商来配送的机率就大了很多。由此可见，超市物流配送与便利商店物流配送最大的差别，在于超市业者就其所需地发展较健全的生鲜中心，但在干货与物流配送体系，脚步还是比便利商店来得缓慢些。但话又说回来，经营一家自属的专业物流中心，其硬体设备、资讯系统、土地取得等等之巨额投资，自然不在话下，而人事的管理、车队的配送素质要求，也是经营者必需绞尽脑汁、投入相当心力之处。所以，超市业者采用何种渠道配送，其成本的评估是不得不谨慎考虑的。思考题：1、超市物流与便利店物流的区别？2、超市生鲜配送的特点？超市生鲜配送的重要性？3、调查了解上海超市生鲜配送概况，并与台湾超市生鲜配送管理进行比较。第二章案例某便利店配送中心布局便利店首先要做的是物流路径集约化，对零售业而言，中国目前物流服务水平或多或少在短期内是由处于上游的商品生产商和经销商来决定的，要改变他们的经营意识和方法无疑要比企业自身的变革困难、复杂并漫长，以至于连锁企业要建属于自己文化的物流系统是相当困难的，固很多便利连锁企业就改变了以往由多家特约批发商分别向店铺配送的物流经营方式，转为由各地区的窗口批发商来统一收集该地区各生产厂家生产的同类产品，并向所辖区内的店铺实行集中配送。第二是设立本公司的区域配送中心。因为一些小厂产品如盒饭、牛奶等每日配送的商品，各产品窗口企业向各店铺的配送费用依然很高，所以一些大型连锁企业开始将物流路径集约化转变为物流共同配送系统，即按照不同的地区和商品群划分，组成共同配送中心，由该中心统一集货，再向各店铺配送。如7-11就是以这样的方式配送的，他们的地域划分一般是在中心城市商圈附近35公里，其它地方市场为方圆60公里，各地区设立一个共同配送中心，以实现高频度、多品种、小单位配送。实施共同物流后，其店铺每日接待的运输车辆数量从70多辆下降为12辆。共同配送中心?充分反映了商品销售、在途和库存的信息，逐渐掌握了整个产业链的主导权。在连锁业价格竞争日渐犀利的情况下，大大降低成本费用，为整体利润的提升争取了相当大的空间。最后根据独特的业务流程与技术而量身打造自己的物流系统。经营规模的扩大以及集中化物流体制的确立虽然由连锁企业主导，但物流体系的建设却是由合作生产商和经销商根据连锁企业的网点扩张，根据其独特的业务流程与技术而量身打造的。这些技术有订发货在线网络、数码分拣技术、进货车辆标准化系统及专用物流条形码技术等。配送流程的流畅将使便利连锁商可以及时向其所有网点店铺提供高鲜度、高附加值的产品，从而为消费者提供了更便利、新鲜的食品，实现了与其它便利店的经营差异化。最终赢得顾客，赢得利润，降低了成本，提高了企业自身的竞销能力，使企业可以长久发展下去。某便利店有限公司是一家从事便利店连锁经营的商业零售公司，公司从1996年开始从事便利店连锁经营，2003己拥有便利连锁店800多家，分布于上海、江苏、浙江12个城市中。由于可的门店每年以300家速度发展，对物流配送的要求也越来越高，该公司物流中心不再能满足门店配送要求，该公司的基本作业流程如图1，仓库布局图如图2。图1基本作业流程图2物流中心平面图思考题：1、结合便利店物流体系建设的要求，分析该配送中心在布局上存在的问题？2、根据便利店物流的特点以及公司的店铺的发展情况，重新设计该配送中心，选择合适的设备，画出布局图，并说明设计理由。基本作业流程进货4℃18℃按批次分拣中分细分播种集货运输按批次分拣中分细分播种暂存暂存第三章案例某工厂物流管理的组织变革某厂的物流工作以生产物流为主，供应物流为辅。物流管理主要针对原材料、在制品和产成品在工厂内部的实物流动和相应的信息流流动过程，同时和公司总部的物流处合作，参与部分供应物流与信息活动，以及少量销售物流与信息流活动。该厂在合资以前，物流管理水平较差，工厂采用的是常见的直线职能组织结构，如图所示。该厂的物流活动主要分为厂内和厂外两大部分。厂外部分是通过提货单和送货单，利用供应科的运输能力，从供应商那里取得原材料并向客户运送产成品与外销半成品的物料过程。厂内部分是根据总部销售组织与本厂销售科下达的生产计划与生产订单，由生产科安排相应的车间从仓库领取原材料、半成品，经过车间内部和生产线上的流动，完成加工制造，作为产成品和半成品返回仓库的物流过程。合资之后，工厂进行了组织变革，建立了新的工厂组织结构。行政科和销售科被撤销；人事科、财务科和质检科得以保留；设施科的职能变为负责管理全厂的动力与能源设施，其生产设备维修职能和车间原有的维修组合，并转入新建的维修科之中；新设立培训科负责全厂员工的职业与技术教育。此外，该厂还撤消了包装车间和准备车间，新增了四车间和五车间以供新产品上马和生产能力的扩张。物流组织体制的变革则先后经历了三个阶段。第一阶段，销售科归入总部销售组织，生产科和供应科合并组建物料科。物料科内部设立计划主管，负责订单接受和生产计划的制定，兼管进口原材料的采购工作；设立仓库主管，统一管理产成品仓库、半成品仓库和原材料仓库；设立记账员，负责各种实物的收发统计；设立物料科长总体负责工厂的生产与供应物流管理，协调计划主管和仓库主管的工作，并兼管国内原材料的采购工作。但是，车间计划员仍然未纳入物料科编制。第二阶段，车间计划员成为物料科下属员工，并受计划主管和车间主任双重领导和绩效考核。第三阶段，设立采购主管专门负责采购工作，减轻了物料科长和计划主管的负担，进一步理顺了物流组织结构的关系。最终的物流组织结构如图所示。同物流组织结构一样，物流与信息流流程也发生了很大的变化。部门之间的反馈信息流大量增加；信息流周期大大缩短，一般为周或日循环；运输职能已经转移到所属公司总部，原材料采购一般由供应商送货，而产品销售一般由客户自提，厂外物流活功基本借助其他企业或公司总部的物流力量。仍然以二车间物流、信息流流程为例，如图所示。高效的库存与仓储管理杜绝了玻壳等半成品或原材料保管不善的现象，准备车间的存在已是画蛇添足；同时，所有的包装工作全部在车间内完成，免去产成品入库前还要转运至包装车间的麻烦；物流路线也几乎缩短了一半，物流费用大大节约，对降低产品成本效果十分显著。思考题：1．该厂在合资以前物流组织结构中存在哪些问题？2．该厂合资以后的组织结构与合资以前相比较，有哪些显著的变化？这样的变化对物流管理产生哪些影响？3．以本案例说明物流组织设计与物流业务流程的关系？第四章案例彬泰物流公司的经营从食品制造业起家的“泰山企业集团”，和台湾其他一些食品制造业者一样，经营了自己的连锁便利商店，为自己的商品提供了一个更好更广的销售通路。“泰山企业集团”接手“NIKOMART日光便利商店”后，便将其命名为“福客多商店”，目前已有两百多家连锁店。由“泰山企业集团”投资的“彬泰物流公司”，旗下分成物流与行销两部门。除了大园物流中心，还有两个转运站及泰山营业所。其中以大园中心的软硬件设备最具现代化及自动化。目前会计部门仍设在员林，帐户及订货等作业资料以专线传回台北与大园。一、彬泰物流的沿革及设备彬泰物流公司成立于1987年，资本额2.98亿台币。在1989年时，特别由集团总裁带领高级主管到美国、日本参观考察各地的物流中心。从1990年开始规划，并展开各项工程、教育训练的签约活动，土地、厂房设备、电脑、软体、工作流程等也都开始运作。1991年时，与IBM合作开发作业软体。1993年正式设立于大园，启用至今已历6年的时间。大园自有车辆与契约车共五十几部，每日的出货量约为1000万台币，平均月营业额为2.5亿元台币，库存的品项大约6000到7000种。1999年的目标是30亿元台币。大园物流中心的规模，在硬件方面主要是厂房设备和电脑；在软件方面则可分为自动化、信息化两方面；在功能设计上，则有商品保存、配送服务等。二、配送能力目前大园物流中心的配送店数为750家，配送对象除了“福客多商店”外，也帮“OK便利商店”、“小豆苗”及零散的单独店作商品配送工作。配送的品项包括常温食品、公卖局的商品、日用品等共2300多种，上游供应的厂商有300多家。目前配送的前置时间为24个小时，北部门市在下午3点前订货，“彬泰”在次日早上8点开始拣货，大约8点半开始出车送货，最后出车时间大约是下午5点，目前暂无实施夜间配送。中南部门市大约是中午12点前订货，第二天就能送到中南部的转运中心，从转运中心再送到门市。对于“福客多”门市采取每天到店配送。“OK便利商店”的货则是调配三次，其他服务对象则依各店需求，有不同的配送次数。配送“福客多”店铺的车，不会再夹杂其他单独店的商品，但其他单独店的商品，则会合在一起配送。三、软件设备大园中心的主电脑为IBM，主机设在台北总公司，平时是通过一条数据专线作联系。门市的订货由EOS传送到台北总公司，处理后的资料再传到大园物流中心。在信息系统方面，是使用WindowsNT为作业平台，及Exceed物流专业软体，包括接收门市订单、对上游厂商的订货、对帐、检货绩效评估、退货、传真，当库存量不足时，电脑还会自动显示订货建议。四、电脑控制的自动仓储在硬件设备方面，一部分是采用委托日本设计的自动仓储设备。自动仓储设备属于整箱出货区，由电脑连到控制台，操作机械手臂。自动仓储区高约14米，共分6层，每层高度1.8米左右，每列的货架有299个储位，四列货架共有1196个栈板储位。每个栈板都采用1.1米正方的标准规格，有两台机械手臂负责存取货品的工作。所谓的机械手臂，其实只是一块具有上下左右来回移动功能的铁板。机械手臂的动作完全由电脑控制，在进货时，电脑会自动纪录该品项存放的储位及时间；出货时事先由控制中心将商品品项及总出货数量输入电脑，电脑会自动选取该品项最先存入的栈板位置，列印出该品项的出货储位清单。工作人员出货时，将该储位的电脑代号输入机械手臂前的电脑，电脑便会指挥机械手臂捡取。由机械手臂存取每个栈板的时间，约为73秒。拿出来的栈板需由人工依照捡货表，将各店所需数量作分配。目前每天平均进出的栈板约有400个，其中大约有300个品项，保持库存的大约有100多种品项。每天的拣货时间是从早上8点到下午5点，不过通常会到晚上7点左右才能拣完货品。此处的栈板比一般的重量棚要稳得多，存取栈板时货品不会掉落，所以不需要用塑胶圈将货物箱捆起来。省掉了大量的塑胶圈费用，还免掉捆包及拆封的时间及人力。厂商将货物运下车后，直接存放在栈板上，便可由机械手臂送