第七章 绩效管理

1第七章绩效管理案例：金太阳餐饮公司的绩效管理1[①]金太阳餐饮公司是一家老牌的中餐企业，一直是本地区餐饮业的领头羊。该公司在经营方面锐意创新，不断地翻新菜品，终日顾客盈门。但是，近一年来该公司的顾客数却呈下降趋势，利润也只有上年的95%，而同期与其竞争的几家餐饮公司的利润都稳步增长，公司的赵经理为此愁眉不展。为了解决问题，赵总对公司的整体情况进行了为期两天的调查。他发现财务与采购方面都没有差错，菜品在顾客中口碑也不错，各方面的宣传也很到位，但是顾客就是在流失，利润在减少。这是为什么呢？突然间，赵总想起了调查时听到的员工们的议论。前厅的经理张总备受下属爱戴，他平时总是尽个人所能帮助员工，如帮助员工度过“经济危机”，帮助员工减少离职损失，服务员小陈家在农村，上有母亲卧病在床，下有年幼的弟弟正在读书，生活十分困难，张总总是想尽力地去帮助她。每次绩效评价时，虽然小陈的各方面表现并不突出，但张总在每一项考核上都给她评价为“优秀”（链接A：绩效考核的方法，参见第159页）。由于公司的报酬制度与绩效评价紧密联系，所以小陈除了拿到正常的工资与福利外，还可以拿到丰厚的奖励，甚至有可能加薪（链接B：绩效管理的作用，参见第157页）。营销部的经理王总喜欢根据第一印象看人，营销部的小刘在工作过程中常常能突发奇想，但是却有偷懒现象，而且小刘为人处事总是大大咧咧，王总劝说无效，于是每次评价时都会在小刘的态度栏中填上“较差”，但却没有具体记录原因，也没有任何的解释说明（链接C：绩效管理制度的内容，参见第158页；链接D：绩效考核的组织与实施，参见第168页）。第一节绩效管理简介一、绩效的内涵（一）什么是绩效两种较为流行的观点：结果说和行为说。近来出现了第三种观点：能力说。对于绩效的看法，众说纷纭，在不同的情景之下有不同的理解。有人认为：“绩效指的是完成工作的效率与效能”；也有人认为：“绩效是员工的工作结果，是对企业的目标达成具有效益、具有贡献的部分”；更有的人认为：“绩效是个人知识、技能、能力等一切综合因素通过工作而转化为可量化的贡献，包括有形无形两部分”；还有的人认为：“所谓绩效，简单地讲就是指事物运动过程(狭义上；业务运作过程)中所表现出的状态或结果，它包含质和量两方面的规定，可以通过定性和定量两种方式进行描述和反映，最终通过客观的评价和主观的评价等评价方式表现出来”……等等。简而言之，我们一般认为绩效指的是那些经过评价的工作行为、方式及其结果，也就是说绩效包括了工作行为、方式以及工作行为的结果。对于这三种观点，有学者概括：对于工作结果易于评估的员工，只要控制员工的结果就可以了；而象服务行业的等注重过程的企业，就要着重评估员工的行为；对于劳动过程不可见、工作结果难以评估的员工，主要是那些脑力劳动者或知识型2员工，还应当对他们的价值观、能力和技能进行管理，激励其内在主动性。(二)绩效的性质为了更深入地理解绩效的概念，再让我们来看看绩效具有哪些性质。根据我们对绩效的定义，绩效具有以下三个性质1．多因性绩效的多因性是指一个员工绩效的优劣不是由单一因素决定的，而是受制于主客观多种因素。它既受到环境因素的影响，又受到工作特征因素影响，也与组织的制度和机制有关，同时更受到员工的工作动机、价值观的影响。2．多维性绩效的多维性指的是需要从多个维度或方面去分析与评价绩效。比如考察—个部门经理的续效时，我们不仅要看他的经营指标完成情况，还要综合考虑他的管理指标，比如对部下的监控、指导、整个团队是否有创造性等，通过综合评价各种硬、软指标得出最终的评价结论。通常，我们在进行绩效评价时应综合考虑员工的工作能力、工作态度和工作业绩三个方面的情况(这三个维度分别包括许多具体的评价指标)3、多变性二、绩效管理的内涵(一)什么是绩效管理绩效管理是对绩效实现过程各要素的管理，是基干企业战略基础之上的一种管理活动。绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略以及目标的一种正式管理活动。对大多数组织来讲，绩效管理的首要任务是业绩评价，当然，除此之外可能还包含有其他日标。一个设计科学合理的绩效管理系统应该和企业其他管理系统的关联性很好，既有助于实现组织的目标和提高员工的业绩，又能够实现业绩评价。为了使我们能够更好的对绩效管理形成一个初步的认识．我们先来看看绩效管理通常所具有的一些特征首先，绩效管理是防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有力工具。绩效管理具有明确的目标导向性，所有的绩效评价关注的作表现，因而绩效管理不仅要针对工作中存在的问题，更重要的是要着限于提高现有的绩效水平，从而促使组织的目标得以顺利实现。其次，绩效管理还特别强调沟通辅导及员工能力的提高。开放沟通的行为持续贯穿于绩效管理活动的全过程，从绩效目标的制定、绩效计划的形成、达成目标过程中的目标调整和任务变更．到对工作贡献与产出的评价、绩效改进计划的形成以及提出新的绩效目标，都会通过员工与直接主管的沟通来实现。因此，绩效管理非常强调各级管理者的人力资源管理责任，通过强调沟通辅导的过程以实现它的开发目的。冉次，绩效管理是一个过程，是一个包括若干个环节的系统。绩效管理不是一年一次的填表交表工作，绩效评价之后必须伴随有改进与提高绩效的计划和行动。管理者需要与员工进行绩效反馈面谈，将绩效评价的结果反馈给当事人，并与员工共同制定绩效改进和提高的计划。需要指出的是，绩效管理不仅强调绩效的结果，而且注重达成绩效目标的过程，通过控制整个绩效周期中的员工的绩效情况来达到绩效管理的目的。(二)绩效管理与绩效评价的区别：3传统的绩效评价仅仅是含义更为广泛的绩效管理过程的一个组成部分。在传统意义上，绩效评价就是评定和估价员工个人工作绩效的过程和手段；绩效评价是管理人员所承担的一项管理职责．并由企业的人力资源管理职能部门负主要责任。实际上绩效管理与绩效评价相比，具有很大的差异，主要表现为：(三)绩效管理的目的具体表现在以下几个方面绩效管理系统的目的实际上并不是一成不变的。人们对绩效管理的目的理解有—个不断变化的过程，而且各个企业根据它们不同的情况和需要所运用的绩效管理系统也可能有不同的目的或侧重于不同的目的。归纳起来，绩效管理的目的一般有以下三个．1．战略目的绩效管理系统将员工的工作活动与组织的战略目标联系在一起。在绩效管理系统的作用下，组织通过提高员工的个人绩效来提高组织的整体绩效，从而实现组织的战略目标。从这一点看，组织战略的实现离不开绩效管理系统发挥出应有的作用；而绩效管理系统也必须与组织的战略目标密切联系才具有实际意义。2．管理目的组织在多项管理决策中都要使用绩效管理信息(尤其是绩效评价的信息)。绩效管理的管理目的在于对员工的绩效表现给予评价，并给予相应的奖惩以激励员工。绩效管理中绩效评价的结果是企业进行薪资管理(调薪)决策、晋升决策、保留／解雇决策、临时解雇决策、承认个人绩效的决策等重要的人力资源管理决策时的重要依据。3．开发目的绩效管理的过程能够让组织发现员工中存在的不足之处，以便对他们进行针对性培训，从而使他们能够更加有效地完成工作。当一位员工的工作完成情况没有达到预期的水平时，绩效管理就应该试图改善他的绩效。然而，绩效管理系统并不仅仅是要指出员工绩效不佳的方面，同时还要找出导致这种绩效不佳的原因所在，这样才能更有效地提高员工的知识、技能和素质，促进员工个人发展，实现绩效管理的开发目的。从以上内容我们可以看出，一个完善而有效的绩效管理系统应该将员工的活动与组织的战略目标联系在一起，并为组织对员下所作的管理决策提供有效的信息，同时向员工提供难确实用的绩效反馈以实现开发目的。企业要想通过人力资源管理获得竞争力，就必须通过利用绩效管理系统达到上述这三个目的。三、绩效管理与人力资源管理中其他环节的关系(一)绩效管理与工作分桥工作分析是绩效管理的重要基础。通过工作分析，确定了一个职位的丁作职责以及它所提供的重要工作产出，据此制定对这个职位进行评价的关键绩效指标，按照这些关键绩效指标确定对该职位任职者进行评价的绩效标准。可以说，工作分析提供了绩效管理的一些基本依据。对一个职位的任职者进行绩效管理应该设定四些关键绩效指标，往往是由他的关键职责决定的。虽然从目标管理的角度，一个被评价者的关键绩效指标是根据组织的战赂目标逐渐分解而形成的，但个人的目标终究要依据职位的关键职责来确定，一定要与他的关键职责密切相关。职责是一个职位比较稳定的核心，表现的是任职者所要从事的核心活动。目标则经常随时间而变化，一个职位的工作职责可能会几年稳定不变或变化很小，而目标则可能每年都不同。4对于那些较为稳定的基础性职位，如秘书、会计等，他们的工作可能并不由目标直接控制，而主要是依据工作职责来完成工作，对他们的绩效指标的设定就更需要依据工作的核心职责。(二)绩效管理与薪酬体系目前比较盛行的制定薪酬体系的原理是3P模型，即以职位价值决定薪酬(PayforPosition)、以绩效决定薪酬(PayforPerformance)和以任职者胜任力决定薪酬(payforPerson)的有机结合。因此绩效是决定薪酬的一个重要因素。在不同的组织中，(三)绩效管理与培训开发由于绩效管理的主要目的是为了了解目前员工绩效状况中的优势与不足，进而改进和提高绩效．因此，培训开发是在绩效评价之后的重要工作。在绩效评价之后，土管人员往往需要根据被评价者的绩效现状，结合被评价者个人发展愿望，与被评价者共同制定绩效改进计划和未来发展计划。人力资源部门则根据员工目前绩效中的待改进的方面，设计整体的培训开发计划，并帮助主管和员工共同实施培训开发。（四）绩效管理与人力资源规划（五）绩效管理与员工招聘综合以上几点可以看出，员工绩效管理与人力资源管理的几大职能都有着密切的关系，通过发挥员工绩效管理的纽带作用，人力资源管理的各大职能就能有机地互相联系起来，形成一种互动的关系。所以说，员工绩效管理是人力资源管理的核心内容，在人力资源管理中占据厂核心地位。五．绩效管理的责任分工Hr：开发考评系统，培训考评者和被考评者，监督、评价系统的实施，参与考评结果运用直线：给员工设定目标，绩效辅导与沟通，绩效评价，参与结果运用，针对系统向hr反馈第二节绩效管理的实施过程在实践中，绩效管理的按照一定的步骤来实施的，这些步骤可以归纳就四个阶段：计划阶段、实施阶段、考核阶段和运用阶段。一、计划阶段计划阶段是整个绩效管理过程的开始，这一阶段主要是完成绩效计划的任务，也就是说通过上级和员工的共同讨论，确定出员工的绩效考核目标和绩效考核周期。5（一）绩效目标绩效目标，是对员工在绩效期间的工作任务和工作要求所做的界定，这是对员工进行绩效考核的参照系，绩效目标主要由绩效指标和绩效标准组成。1、绩效指标。绩效指标则是指员工工作任务的的具体内容，即考什么。例如对业务员的绩效指标：销售额，平均回款周期，新客户开发数量2、绩效标准。绩效标准明确了员工的工作要求，也就是说对于绩效内容界定的事情，员工应当怎样做或者做到什么样的程度。3、绩效目标的设计要求：“明智”（SMART）原则（二）绩效考核周期绩效考核周期，也可以叫做绩效考核期限，是指多长时间对员工进行一次绩效考核。由于绩效考核需要耗费一定的人力、物力，因此考核周期过短，会增加企业管理成本的开支；但是，绩效考核周期过长，又会降低绩效考核的准确性，不利于员工工作绩效的改进，从而影响绩效管理的效果。因此，在准备阶段，还应当确定出恰当的绩效考核周期。绩效考核周期的确定，要考虑到以下几个因素。1、职位的性质。不同的职位，工作的内容是不同的，因此绩效考核的周期也应当不同。一般来说，职位的工作绩效比较容易考核的，考核周期相对要短一些。2、指标的性质。不同的绩效指标，其性质是不同的，考核的周期也方应不同。一般来说，性质稳定的指标，考核周期相对要长一些；相反，考核周期相对就要短一些。二、实施阶段（一）绩效沟通与辅导绩效沟通与辅导是指在在整个绩效考核周期内，上级就绩效问题持续不断地与员工进行交流和反馈，并给予员工必要的指导和建议，帮助员