第七章 绩效考核与绩效管理(二)

1人力资源管理黎正忠[e-mail]13763341634华南农业大学公共管理学院2第七章绩效考核与绩效管理(二)学习重点：一、绩效考核指标体系设计的要求二、关键绩效指标（KPI）三、平衡计分卡（BSC）3第三节绩效考核指标体系一、绩效考核指标体系设计的要求1.目标一致性：与组织目标、战略目标一致；2.具体明确：尽量细化、具体、便于操作；尽量量化，定量准确；3.效度：考评结果正确有效，能够衡量出工作绩效的各个方面，同时切合实际，与工作无关的内容不纳入评价范围：（1）避免选择纯属个人特点和行为而与工作绩效关系不大的考核项目；（2）避免选择虽与工作有关，但非员工所能控制的考核项目；（3）选择恰当的考核方法（4）培养关注绩效考核的组织文化４.信度：考评结果可靠、稳定、可再现５.公平与可接受性／合法性：让员工参与绩效管理过程，保证程序公平、人际公平、结果公平。4麦当劳量化标准60秒：从顾客付钱到下单，再到顾客拿到食物，整个流程都会在60秒钟之内完成，所有麦当劳员工都会为此而竭尽全力。这样，顾客十分关心的快捷问题，在高标准服务中得到了满意的解决。30分钟：每隔30分钟，麦当劳就会对餐厅进行一次全面的清扫。这样高标准的服务使得室内环境始终保持干净与清洁，也为顾客提供了舒适、卫生的用餐环境。频繁的清扫虽然辛苦，但是麦当劳员工为了顾客满意，做到了不遗余力。4℃：麦当劳的可乐温度，始终维持在4℃。这是因为，根据研究表明，可乐在4℃时口感最佳。麦当劳员工保证将4℃的可乐送到顾客的手中，就是为了让顾客享受到最佳口感，享受到最好的服务。5二、绩效考核指标体系设计的方法（一）关键绩效指标（KPI）KeyPerformanceIndicator通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算和分析，在职务分析的基础上，将岗位职责的关键环节以定量化或行为化的方式来设计的考核指标。1.定义:2.原理:“二八原理”•１９世纪末２０世纪初，•意大利经济学家帕累托•观点：在任何一组事物中，最重要的只占其中一小部分，约２０％，其余８０％尽管是多数，却是次要的。63.关键绩效指标的特点•是对公司战略目标层层分解而产生的可操作性指标，是衡量战略执行效果的监测指针•随公司战略的调整而调整，是能有效反映关键业绩驱动因素的变化的衡量参数；•是对业绩结果中可影响部分的衡量；•是对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映；•由高层领导决定并被被考核者认同，在组织横向和纵向上保持一致性。4.关键绩效指标的价值•是员工行为的约束机制，发挥战略导向的牵引作用，有力推动公司战略的执行；•为业绩管理和上下级的交流沟通奠定客观基础；•使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况；•使管理人员能集中精力于对业绩有最大驱动力的经营活动；•使管理人员能及时诊断经营中的重大问题并采取行动。75.关键绩效指标分类界定考核目的策划细分举例效益类体现公司价值创造的直接财务指标全面衡量创造股东价值的能力¨资产盈利效率¨现金获利能力¨盈利水平¨投资资本回报率¨自由现金流¨利润总额/税息前利润营运类实现公司价值增长的重要营运结果与控制变量衡量通过各种营运活动推动战略目标完成的能力¨成本控制¨收入管理¨质量安全环保管理¨资产投资管理¨部门管理费用¨市场份额¨事故率¨实际资本支出与预算差异¨产量计划完成率¨科技进步贡献率组织类实现积极健康工作环境与公司文化的人员管理指标衡量推动企业价值观建立与人员组织竞争力的能力¨岗位聘用¨考核、培训¨薪酬福利¨员工总数¨培训覆盖率¨员工满意度86.关键绩效指标的设计来源KPI设计来源公司战略、业务重点及部门目标监管标准及行业经济技术指标国际同行业公司国内主要竞争对手考核标准现有工作业绩汇报系统组织机构与岗位分工发现关键价值驱动因素明确各岗位职责、工作重点借鉴先进经验筛选与公司战略及计划密切相关的指标配合政策与竞争力分析的需要97.KPI指标体系与一般绩效考核体系的区别战略导向的KPI指标体系一般绩效考核体系假设前提假定人们会采取一切必要的行动努力达到实现确定的目标假定人们不会主动采取行动以实现目标，人们不清楚应采取什么行动以实现目标，制定和实施战略与一般员工无关考核目的以战略为中心，指标体系的设计与运用都为战略服务以控制为中心，指标体系的设计与运用是为了更好控制个人的行为指标的产生在组织内部自上而下对战略进行层层分解而产生通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标产生的指标的来源主要源于组织战略和竞争的需要来源于特定的程序，即对过去行为与绩效的修正指标的构成及作用财务与非财务指标相结合，体现关注短期效益和兼顾长期发展的原则，指标本身不仅传达了结果，也传递了产生结果的过程以财务指标为主，注重对过去绩效的评价，指导绩效改进的出发点是过去的绩效存在的问题，绩效改进行动与战略需要脱钩收入分配体系与战略的关系与KPI指标的值、权重相搭配，有助于推进组织战略的实施与组织战略的相关程度不高，但与个人绩效的好坏关系密切108.关键绩效指标的设计原则：SMART•具体的（specific）•可测量的（measuralbe）•可达到的（attainable）•现实的（realistic）•有时限的（time-bound）11（二）平衡计分卡（balancedscorecard,BSC）创建人指标构成核心构想财务衡量指标业务衡量指标顾客满意度企业必须通过创新与学习，持续改善企业内部运作过程，获得最大化的客户满意，才能获得不凡的财务收益。1992，罗伯特·S·卡普兰和大卫·P·诺顿内部流程创新与学习12平衡计分卡将企业战略具体化的框架图财务指标：为了满足股东要求，我们应如何表现？目标、测评指标、行动内部流程：为了满足股东和顾客，我们必须擅长什么？目标、测评指标、行动顾客满意度：为了满足顾客要求，我们应如何为顾客创造价值？目标、测评指标、行动学习与成长：为了持续创造价值，应如何维持改变和改进的能力？目标、测评指标、行动远景与战略13某电子有限公司BSC内容项目目标指标财务生存现金流量成功部门的季销售成长及营运收益壮大市场占有率及股东权益报酬率顾客满意度新产品新产品的销售比例专利产品销售比例快速供货准时送达（依客户的定义）合格的供应商占关键客户的采购的比率，关键客户的排名客户伙伴关系合作工程数14某电子有限公司BSC（续）内容项目目标指标内部流程技术能力制造技术与竞争情形的比较优越的制造能力周期的时间、单位成本、收益设计生产力研发效率，工程效率新产品的推出实际推出进度与计划的比较学习与成长技术领导地位开发下个超前产品的时间制造学习达到成熟的流程时间产品学习销售达80%的产品的比例上市时间新产品的推出与竞争情形15根据企业战略要求而设计，并将其具体行动化；从财务、客户、内部流程、学习和成长四维度来构建全面、动态的绩效评价系统；重点在于衡量未来绩效，而不是衡量过去绩效；实现了三方面的平衡：财务指标与业务指标的平衡，企业内部群体与外部群体的平衡，前置指标与滞后指标的平衡。平衡计分卡的特点：16案例讨论案例一p223-225案例二p225-226