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成本费用的控制及其管理章从大课程目录●财务意识提升●成本基础知识导入●降低成本实战与费用控制技巧●从源头进行成本控制—产品纯成本分析与控制●构建企业成本文化1、财务意识提升财务意识提升资金成本意识机会成本意识时间成本意识风险意识收益意识2、成本基础知识导入成本基础知识导入成本费用是构成企业竞争力的基础成本费用的概念及其分类管理能力直接影响成本销量（产量）与成本的关系盈亏平衡点产品综合成本分析成本费用变动成本固定成本直接材料直接人工直接制造费用石灰石，混合材，辅料固定制造费用工人工资、福利煤，电，维修等折旧、工厂运营基本费用等管理费用营业费用财务费用变动费用固定费用运费，包装费等混合成本混合费用工资、福利，办公折旧等+盈亏平衡点400万元变动成本费用销售收入1000万元业务量固定成本费用盈亏平衡点利润4万吨收入成本生产费用应计入产品成本的费用不计入产品成本的费用（期间费用）计入当月产品成本计入以后各月产品成本（待摊、预提）A产品B产品C产品月末在产品成本本月完工产品成本本月完工产品成本月末在产品成本成本、费用界限的正确划分销售方面因素销售成本方面因素销售利润变动因素单位成本变动因素销售费用变动因素销售数量变动因素销售单价变动因素销售税金变动因素销售结构变动因素因素的再分解（营销能力、成本控制等因素）逐级分解杜邦分析体系制造成本权益净利率资产净利率权益乘数销售净利率净利润销售收入销售收入成本费用其他利润所的税管理费用营业费用财务费用流动资产长期资产货币资产其他资产存货应收帐款×＋＋－－资产周转率×销售收入÷÷＋＋＋资产总额固定资产无形资产或有资产＋其他资产=资产总额÷所有者权益=1÷(1-资产负债率)公司经营分析发现问题3、降低成本实战与费用控制技巧削减成本的模式现状成本目标成本实现成本downdown成本削减将此差额为0时即达成目标改善是否有更好的方法能否再减少零件能否再研究改良生产的工具成本控制的重点暂时性的成本控制要求成本（实际成本）针对此点的降低成本活动排除浪费的活动一旦排除了浪费则活动结束完成成本控制的重点永续性的成本控制计划＝标准成本实际成本整体降低成本活动修正（回馈）PLANDOSEEACTION实行成本削减与标准成本改善前标准成本的设定改善后目标成本的设定再改善后目标成本的再设定继续循环第一次成本削减第二次成本削减成本企划成本企划生产技术（改善作业方法）设计技术（变更设计方案）产品企划（功能的开发）重新检讨各部门的业务（消减间接部门预算）生产技术（-------------）设计技术（-------------）产品企划（-------------）重新检讨各部门的业务（--------------）目标成本的实现现状成本标准成本目标成本理想成本由现状成本来思考标准成本由理想成本来思考目标成本解决问题点排除浪费根据实际情况来决定标准成本和目标成本之间的差距持续改善成本管理方法不好的方法由过去的实绩来设定一个金额偏低、似乎很容易达成的目标由过去的实绩而制定过于苛刻的金额成本降低半途而废不花费成本变成降低成本无法达成预期利益成本管理方法好的方法前期的实绩成本成本降低目标＝标准成本若预算管理的构架能发挥作用的话，则较容易设定降低的成本目标。容易达成预期利益因为产品项目的增加而引起成本的提高增加产品项目增加生产工程增加设计、开发增加材料不良成本、库存成本、工具模具成本、加工、装配劳务费、能源成本、设备成本消耗品成本、空间成本…开发成本、变更设计成本、生产准备成本、复印成本、电脑处理成本…材料成本、管理成本、外包加工费、搬运成本…成本如同蔓藤式地衍生达成标准成本努力削减的目标实际成本标准成本标准成本目标成本继续技术部门制造部门分析出妨碍努力目标的原因！劳动时间与直接劳务费休息时间等待时间间接作业时间上班时间工作时间直接作业时间实际劳动时间从事间接作业的间接工资是间接劳务费只有直接作业时间×工资率是直接劳务费将成本由“花费”改为“投资”以往封闭式思考成本为花费负面思考1.成本降低就是让成本无限接近于02.只要降低成本则营业额也会随之下降思考成本无法降低的理由以部门为中心的想法将成本由“花费”改为“投资”新的开放式的想法成本为投资正面思考1.要降低成本就要投资最恰当的成本2.要降低成本就应该有效地投资成本全公司的想法思考其利益性让活动效率化的重点可见成本不可见的成本容易管理的成本不易管理的成本粗略的成本整体的管理以年为单位的管理详细的成本依部门别、产品别管理以日周月为周期肯定现状的管理排除不合理、浪费、遗漏管理只要保持着问题意识则成本降低的“未做工作”将可以看得出来库存成本占库存金额的四分之一产品入库额库存成本库存金额库存品的陈旧化6.0%利息5.0%处理费3.2%税金0.6%运费0.5%保险费0.4%保管费0.3%一般库存成本的内容计25%若不将产品的回转做得好的话，库存成本将更高！检查产品设计的浪费是否没有掌握住顾客的需求，做出过剩的、不充足的设计产品构造是否伴随产品设计变得复杂、品质是否过剩是否用了过时的设计专有的标准指导手册是否用了不易加工的材料是否设计成不易加工的形状常发生浪费掌握住浪费的实际情况以降低成本降低工程设计成本制造工程中的流程不完善物品堆积的不完善作业条件分阶段的不完善煅冶工具之选定及配置的不良搬运工程的不良人员配置不佳因工程设计的不完善而产生的成本活用IE来改善因管理不完善而产生不必要的成本管理的不完善生产、日程的不完善原材料短缺、工程不良、空机等待不良率频发、计划与人员的不平均设备的不完善因设备准备不足、故障而导致空机等待、不良率频发库存管理的不完善效率管理的不完善因材料进货的延迟、引起空机等待的频发，过多的材料库存，使得保管成本利息的产生设备的效率不良、生产量无法增加也无法承接特定产品的专门工程精神上的维护管理不当因不景气使得士气低落员工散漫，能力不足将生产力与工作量*生产量加以比较当生产能力＞工作量*生产量人的对策设备的对策生产的对策裁员暂时性休假减少加班调整日数卖掉设备减少软体扩大订单内制化外制化将生产力与工作量*生产量加以比较当生产能力＜工作量*生产量人的对策设备的对策生产的对策采用重要人员增加工时人员假日工作增加加班弹性休假扩充设备增加软体延期订单停止订单外制化成本费用管理实务通过HR改革降低成本谨防固定资产投资过度费用管理与控制技巧4、从源头进行成本控制—产品纯成本分析与控制客观的多因多果成本产生过程资源生产直接材料费生产直接人工费生产间接费用管理费用销售费用财务费用作业增值作业非增值作业成本对象产品成本质量成本效率成本人力资源成本销售地区/客户成本风险成本资金占用成本安全成本环保成本企业价值链成本的构成状况原材料成本采购过程成本管理不善成本产品纯生产成本管理不善成本客户成本管理不善成本全面采购成本产品制造成本营销成本供应链制造链销售链企业价值链基于成本效益原则的体系化管理结构图ERMISOCRMSCMEPJITSMHR质量质量客户关系供应链环境保护生产运营安全人力资源风险KPI：成本关键绩效指标产品纯生产成本№1产品纯生产成本的核算模型№2产品纯生产成本分析№3产品纯生产成本的控制方法№4产品研发阶段的成本控制№5新产品开发价值工程VE№6日本丰田汽车CCC21成本控制方法№7产品物料清单（BOM表）管理№1产品纯生产成本的核算模型直接材料BOM直接人工费用间接费用产品纯生产成本辅助作业成本№2产品纯生产成本分析成本差异＝标准成本－实际成本＝标准数量×标准价格－实际数量×实际价格＝实际数量×（标准价格－实际价格）＋（标准数量－实际数量）×标准价格＝价格差异＋数量差异№2产品纯生产成本分析A产品成本标准价格标准数量实际价格实际数量成本差异直接材料10元/件20件12元/件22件-64元价格差异22件×(10元/件－12元/件)＝-44元数量差异10元/件×(20件－22件)＝-20元直接人工5元/小时100小时6元/小时120小时-220元价格差异120小时×(5元/小时－6元/小时)＝-120元数量差异5元/小时×(100小时－120小时)＝-100元№3产品纯生产成本的控制方法在指标方面：制定直接材料的标准成本和标准数量；制定直接人工的标准成本和标准人工小时；制定间接（制造）费用的标准成本；在措施方面：严格的供应商管理：原材料成本控制；标准化作业：人工成本和间接费用的控制；精益生产体系：全面生产管理控制，包括产品、质量、效率、采购、物流等；VE价值工程：新产品开发的成本控制；日本丰田汽车CCC21成本控制；№3产品纯生产成本的控制方法70%20%7%3%0%10%20%30%40%50%60%70%80%研发阶段生产阶段采购阶段其他阶段决定产品纯生产成本的比例№4产品研发阶段的成本控制产品基本性能和主要技术参数高于实际需要，造成质量过剩问题；产品结构过于复杂或结构工艺性差，造成加工费用增加问题；采用过大的安全系数，增大了零部件重量和体积，增加了材料成本；没有做好产品系列化、通用化和标准化工作，特制件过多，增加了试制和生产准备的费用，影响了生产效率。№5新产品开发价值工程VE价值工程：在产品寿命周期中，以较低的成本，使产品具有必要的功能，提高产品价值的一种管理技术。产品是否设计了不必要的功能？可以将两个或多个零件合并成一个零件吗？如何降低产品的重量？是否可以去除任何非标准化的零件？是否可以使用更便宜的替代件？№5新产品开发价值工程VE提高产品价值的途径寿命周期研究开发设计制造投入使用生产成本C1使用成本C2产品寿命周期成本＝C1＋C21.FC2.FC3.FC4.FC5.FC№6日本丰田汽车CCC21成本控制方法2000年丰田汽车实施了名为CCC21（21世纪成本竞争架构）的成本削减计划，目的是将180种主要零部件的采购价格下降30%，从而使丰田保持竞争力。CCC21小组把一家日本供应商生产的喇叭拆开，找到了减少6个零件的方法（喇叭的零件总共不超过28个），丰田的喇叭成本因此大幅度降低40%；公司曾经使用35种不同的汽车把手，现在其全部90种车型只使用3种不同的把手；№6日本丰田汽车CCC21成本控制方法公司设法减少所使用的钢制零部件数量，更多地使用诸如铝、高级塑料和树脂等钢替代品。这符合公司有关降低汽车重量以提高燃料效率及防锈和增强耐用性的长期目标；要求供应商在价格上向中国厂商看齐。为降低零部件采购成本，丰田先是确定了大约180种主要零部件，然后对全球主要供应商进行比较，了解哪些供应商的价格最具竞争力。№7产品物料清单（BOM表）管理BOM表的定义：BOM表为定义产品结构的技术文件，反映了产品的各种组成物料及其在一定的生产和技术条件下，使用现有的设备和材料生产单位产品所发生的合理消耗定额。X产品ABCA1A2C1C2C3№7产品物料清单（BOM表）管理合理消耗定额：指必须的消耗、最小的浪费，科学工艺指导下的正常使用的材料量；不合理消耗定额：不合理的流程、工艺、作业方式所造成的不合理物料消耗，如次品和废品等损失。产品名称原材料名称标准数量合理消耗标准用量A产品AA35%3×1.05AB24%2×1.04AC13%1×1.03B产品BA44%4×1.04BB35%3×1.055、构建企业成本文化企业成本控制的基本思路在对企业成本构成状况诊断基础上，按照80/20原则确定成本控制对象；在各个部门建立多因多果的成本核算，把部分的费用消耗按照九大类成本对象进行分摊；针对各个成本对象展开分析和控制，控制方法分为：成本会计部门：以成本结果为导向，顺瓜摸藤地进行成本控制，包括制定目标成本、预算和成本关键绩效指标等；生产业务部门：以过程为对象，顺藤摸瓜地进行成本控制，包括实施ISO9000、JIT、5S、SixSigma、CRM、SCM等体系和方法对过程进行PDCA的持续改进；构建企业成本文化企业成本控制的操作流程需要企业构建良好的成本文化，唯有如此，才能确保成本管理的效果。