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薪酬管理制度第一章总则一、目的为了充分发挥员工的积极性和创造性，鼓励员工长期地为公司的发展做出贡献，保证公司经营目标的实现，本着“以人为本”和公平公正、科学合理的原则，按照国家有关劳动人事管理政策和公司相关规章制度，根据公司经营理念和管理模式的实际情况，特制定本制度。二、指导思想(一)按照各尽所能，按劳分配的原则，坚持工资增长幅度与公司经济效益增长同步，真正实现收入靠贡献的分配原则。(二)以员工岗位责任、劳动绩效、劳动技能、工作年限等指标综合考核员工报酬，适当向能力突出的优秀人才和责任重大、技术含量高的关键岗位倾斜。(三)逐步构造管理岗位与非管理岗位、技术岗位与非技术岗位、简单劳动与复杂劳动的薪酬档次落差，建立激励机制。三、范围公司从业人员的薪酬管理除国家法律法规或公司董事会另有文件规定外，均需依照本制度执行。第二章薪酬办法一、月薪构成及定义(一)员工的月薪由基本工资、岗位工资和绩效工资构成。1、基本工资按照员工身份、学历、职称、工作年限确立。基本工资参照员工档案工资建立，档案关系不在公司的，参照同等水平人员确定基本工资额度。2、岗位工资按照职务高低、岗位责任繁简轻重确立。不同岗位的员工，岗位工资不同。根据公司经营情况的变化，可以变更岗位工资标准。3、绩效工资按照上月各部门制度执行情况、员工职责履行状况、工作绩效考核结果确立。(二)管理类人员岗位设置1、管理类人员定义：从事持续性的管理工作，可确保业务工作的有效开展，其工作的行为、表现及结果对公司的总体业绩发生作用。2、管理类人员工作岗位设置如下：董事长、总经理、副总经理、部门经理、项目经理、总经理助理3、董事长、总经理薪酬按照董事会相关决议执行。(三)技术类人员岗位设置1、技术类人员定义：从事创造性的技术及业务工作，其工作直接影响公司关键目标的执行效果。2、技术类人员工作岗位设置如下：项目经理、项目助理、主任设计师、设计师、质检员、造价员、描图员、采购经理、采购员、技术工程师、技术员、销售经理(四)文职类岗位设置1、文职类人员定义：从事持续性的辅助工作，可确保业务工作的有效开展，其工作的行为、表现及结果对公司的总体业绩发生作用。2、文职类设置如下：内勤、文员、会计、出纳(五)绩效工资1、绩效考核由公司统一安排按月进行，考评小组由公司总经理、副总经理、部门经理、综合部经理组成。2、绩效工资系数与员工岗位挂钩，所有岗位的绩效工资系数相同，均为25%。3、绩效工资由公司根据考核结果按月发放。(六)公司员工薪酬实行岗位制，动岗动薪:1、升职和降职的按该岗位最邻近级别的薪酬升降。2、低级岗位代理高级岗位的，由综合部发布通知；月薪中的岗位工资按最临近级别相应变动，基本工资和绩效工资保持原级别不变。3、员工被借调到其他部门工作的，借调由综合部发布通知；借调期间，按第2条执行。(七)新派任岗位的员工，原则上月薪均自所派任岗位的第一薪级起薪，但有下列情况之一的，可提高其起薪薪级：1、具有所任岗位要求的对口专业工作经验已超过三年以上。2、具有所任岗位要求的对口专业技术职称高一级以上。3、所具能力优异，为公司甚难招募到的人才。4、总经理特批的人员。(八)根据国家有关政策及公司管理制度规定，公司在向员工发放薪酬时应代扣缴以下项目的费用：1、个人所得税；2、养老、失业、医疗保险个人缴纳部分。(九)员工对薪酬如有疑义，可向总经理办公室提出书面查询要求。自发生日起一个月内未提出要求的，则视无异议。(十)试用人员试用期为1--3个月，试用期间月薪薪酬标准为所定岗位级别的80%；试用期满，部门提出建议，经总经理批准后，员工月薪薪酬按所定岗位的级别发放。二、提成的构成、定义及提取标准和时间(一)提成包括销售提成、生产提成、贡献提成、增值售后提成、增补和审计提成和罚款提留；提成是为了进一步完善公司分配管理制度，强化公司员工的责任意识与成果意识，约束和激励广大员工，真正实现收入靠贡献。(二)销售提成是公司签订合同，完成销售额后给予相关人员的提成。生产提成是项目施工的给予相关人员的提成。销售提成和生产提成以项目为单位，按部门划分奖金池，提成额供部门内人员分配。遵循如下标准：1、主导人占总提成额的70%；2、部门内配合人员平均分配提成额的25%；3、部门经理得5%。4、主导人独立完成的得95%；5、部门经理充当主导人或配合人的，可同时获得该部分提成。6、主管副总充当主要负责人时，相关部门奖金池该项目的75%由主管副总获得，并同时获得副总的提成。7、行政部、质检部、综合部、财务部的提成分配标准在部门细则里另行规定。(三)每个人的业务提成包含三个控制标准：1、业务量；即合同额；各岗位不同，所占比例也不相同。2、成本控制；各岗位不同，所占比例也不相同。成本控制不达标的，该项目成本控制所占比例的提成部分取消。3、纯利润指标；所有岗位的所占比例均为20%.纯利润指标不达标的，该项目纯利润指标所占比例的提成部分取消。4、成本控制指标以财务部的《项目成本预算》为依据。5、纯利润指标参见《工程预决算流程》的相关规定。三、销售和生产提成分配细则(一)拓展部销售和生产提成分配细则：1、拓展部提成的基数是项目合同的合同内金额；提成率和首提、尾提时间见《岗位月薪工资级别明细表》。2、分配标准和控制标准按本制度前文所述的标准执行。3、销售经理工作十分出色，但是合同并未签单的，依据绩效考核结果按奖惩制度规定的奖励执行。4、拓展部无人充当主导人，而由主管副总承担的，其部门奖金池在该项目提成的75%转移到主管副总的名下。5、项目开发的主导人由综合部根据《拓展部工作标准》相关规定来认定。6、拓展部之外的公司员工带来合作项目的，原则上该贡献人的奖金按“贡献提成”执行。拓展部相关配合人员获得配合人的部分，部门经理部分取消。销售副总的提成与拓展部配合人的奖金池相同。比如：某人获得提成额为5万（合同金额的0.5%）;则拓展部的奖金池额度为1.25万（合同金额的0.5%*25%），由配合人平分。销售副总的奖金额度为1.25万。7、公司外部人员带来合作项目的，由销售副总和总经理与合作人协商提成额度。拓展部相关配合人员获得配合人的部分，部门经理部分取消。销售副总的提成与拓展部配合人的奖金池相同。8、若主导人由于人事变动或其他客观原因出现主动或被动的工作交接，前任人和接手人的提成按如下规定执行：1)前任人拒不交接工作的，或交接工作后扰乱原项目的，提成取消；接手人成为主导人。2)前任人交接工作时业务进展到方案被采纳之前的，按配合人提成；接手人成为主导人。3)前任人交接工作时业务进展到方案被采纳之后的，按主导人的30%提成；接手人按主导人的50%提成。4)前任人交接工作时业务进展到投标过程的，按主导人的50%提成；接手人按主导人的30%提成。5)未尽事宜以公司办公会决议为准。9、若配合人由于人事变动或其他客观原因出现主动或被动的工作交接，前任人和接手人的提成按如下规定执行：1)前任人和接收人均按配合人在奖金池范围内获得提成；2)前任人拒不交接工作的，或交接工作后扰乱原项目的，提成取消。(二)设计部销售和生产提成细则：1、设计部提成的基数是主任设计师中标项目的合同内金额；提成率和首提、尾提时间见《岗位月薪工资级别明细表》。2、分配标准和控制标准按本制度前文所述的标准执行。3、设计部无人充当主导人，而由外部人员承担的，其部门奖金池在该项目提成的75%转移到该人名下。4、设计文员按配合人参与提成。5、项目设计的主导人由综合部根据《设计部工作标准》相关规定来认定。6、公司外部人员参与或主导项目设计的，由销售副总和总经理与合作人协商提成额度。设计部相关配合人员获得配合人的部分，部门经理部分取消。7、若主导人由于人事变动或其他客观原因出现主动或被动的工作交接，前任人和接手人的提成按如下规定执行：1)前任人拒不交接工作的，或交接工作后扰乱原项目的，提成取消；接手人成为主导人。2)前任人交接工作时业务进展到方案上交审核之前的，按配合人提成；接手人成为主导人。3)前任人交接工作时业务进展到方案上交审核之后的，按主导人的50%提成；接手人按主导人的30%提成。4)未尽事宜以公司办公会决议为准。8、若配合人由于人事变动或其他客观原因出现主动或被动的工作交接，前任人和接手人的提成按如下规定执行：1)前任人和接收人均按配合人在奖金池范围内获得提成；2)前任人拒不交接工作的，或交接工作后扰乱原项目的，提成取消。(三)销售副总销售和生产提成细则：1、销售副总销售和生产提成的基数是项目合同的合同内金额；提成率和首提、尾提时间见《岗位月薪工资级别明细表》。2、分配标准和控制标准按本制度前文所述的标准执行。3、拓展部无人充当主导人，而由主管副总承担的，其部门奖金池在该项目提成的75%转移到主管副总的名下。4、项目开发的主导人由综合部根据《拓展部工作标准》相关规定来认定。5、拓展部之外的公司员工带来合作项目的，原则上该贡献人的奖金按“贡献提成”执行。拓展部相关配合人员获得配合人的部分，部门经理部分取消。销售副总的提成与拓展部配合人的奖金池相同。比如：某人获得提成额为5万（合同金额的0.5%）;则拓展部的奖金池额度为1.25万（合同金额的0.5%*25%），由配合人平分。销售副总的奖金额度为1.25万。6、公司外部人员带来合作项目的，由销售副总和总经理与合作人协商提成额度。拓展部相关配合人员获得配合人的部分，部门经理部分取消。销售副总的提成与拓展部配合人的奖金池相同。7、若销售副总由于人事变动或其他客观原因出现主动或被动的工作交接，前任人和接手人的提成按如下规定执行：1)前任人拒不交接工作的，或交接工作后扰乱原项目的，提成取消。2)前任人交接工作时业务进展到方案被采纳之前的，按配合人提成。3)前任人交接工作时业务进展到方案被采纳之后的，按销售副总的30%提成；接手人按销售副总的50%提成。4)前任人交接工作时业务进展到投标过程的，按销售副总的50%提成；接手人按销售副总的30%提成。5)未尽事宜以公司办公会决议为准。(四)集成部销售和生产提成细则：1、集成部销售和生产提成的基数是项目的合同内金额；提成率和首提、尾提时间见《岗位月薪工资级别明细表》。2、分配标准和控制标准按本制度前文所述的标准执行。3、集成部的项目主导人是项目经理，配合人是项目助理，部门经理由工程副总代行职责时，工程副总获得部门经理的提成部分。4、工程文员不参与集成部奖金池的分配，单独计算。提成额见《岗位月薪工资级别明细表》。5、集成部无人充当主导人，而由外部人员承担的，其部门奖金池在该项目提成的75%转移到该人名下。6、若项目经理由于人事变动或其他客观原因出现主动或被动的工作交接，前任人和接手人的提成按如下规定执行：1)前任人拒不交接工作的，或交接工作后扰乱原项目的，提成取消。2)前任人和接手人的分配比例按交接工作时的回款进度计算。3)未尽事宜以公司办公会决议为准。7、若项目助理由于人事变动或其他客观原因出现主动或被动的工作交接，前任人和接手人的提成按如下规定执行：1)前任人拒不交接工作的，或交接工作后扰乱原项目的，提成取消。2)前任人和接手人的分配比例按交接工作时的回款进度计算。3)未尽事宜以公司办公会决议为准。(五)售后部销售和生产提成细则：1、售后部销售和生产提成的基数是项目的合同内金额；提成率和首提、尾提时间见《岗位月薪工资级别明细表》。2、分配标准和控制标准按本制度前文所述的标准执行。3、售后部项目的主导人指质保金回款的责任人。4、若主导人由于人事变动或其他客观原因出现主动或被动的工作交接，前任人和接手人的提成按如下规定执行：1)前任人拒不交接工作的，或交接工作后扰乱原项目的，提成取消；接手人成为主导人。2)前任人和接手人的分配比例按交接工作时的回款进度计算。3)未尽事宜以公司办公会决议为准。5、若配合人由于人事变动或其他客观原因出现主动或被动的工作交接，前任人和接手人的提成按如下规定执行：1)前任人和接收人均按配合人在奖金池范围内获得提成；2)前任人拒不交接工作的，或交接工作后扰乱原项目的，提成取消。(六)工程副总