战略人力资源管理系统

战略人力资源管理系统解决企业成长期组织能力差的问题；进入成熟规范期，降低对能人的依赖；九大要点1.目标背后是策略，策略背后是资源与能力。考核要为战略服务，绩效管理目的是战略落地。•KPI平衡记分卡，从四个方面量化，变成指标。•战略地图2、目标分解代表压力的传递；3、目标分解是上下级之间的事。方法之一：流程分析法•问题：不能履约，生产找原因供不了货供应找原因“没钱”财务找原因“用户付款不及时”，最后不了了之。•方法：将指标分解到部门，找出部门自身的责任，找出部门的责任人。•附图：4.管理的前提叫“我不相信”•将目标变成计划•判定高管能力标准之一：能否完成KPI策略及计划制定。5.领导要做正确的事，员工才能正确的做事。•发挥优势（核心竞争力）＞弥补短板6.员工不会做你希望做的事，只会做你检查的事•半年战略研讨会：调整战略•季度经营分析会：改方法•月度、周质询会：方法的执行7.目标刻在钢板上，方法写在沙滩上•目标导向•A.定义结果：如制定xxx分析报告•B.一对一负责：确定谁负责•C.检查系统：明确什么时候要，年、月、日几点•D.做不到怎么办：所有人签字，并公示。8.用三个人做五个人的事，拿四个人的工资•解决员工想做没法做的问题•解决有时间也不想给你做问题：岗位的“责权利”对等9.一人多岗、一岗多能•超市案例：人流高峰期其他岗位人员做收款，人流低谷期收款人员去理货等。•培训职工掌握多工种技能，如：让铆焊工人掌握部分装配技能·以下是几个目标分解案例及个人的思考个人的一点思考1、我们公司管理体系比较完善和系统，各个模块都具备，但是运行的效率不高。•首先要，进一步明确我们的战略及目标，让每一个职工都要知道他为什么而干，我们去检查每个人的“五标、五有、四个到人”，首先就要问你工作的目标是什么？例如：检查生产魏国庆的配件履约管理工作，先检查我们配件销售今年的目标是什么？怎么分解到你的工作上的？只是一味的干活而不清楚目标，起码他的工作不是最有效的。•其次，KPI指标制定是否准确，策略运用是否得当，（就是你的部门年度目标分解和个人承包责任制定），需要花大量的时间进行研讨和不断检查修订。尽量用“xxxx工作完成率”来制定指标，要用数据说话提高可操作性。例如：服务类秘书的工作指标：1、接到领导电话的反应速度：从接到分管领导电话开始掐表20秒钟到了及时合格；2、计算每一万字文档的差错率，0.5%就是合格等等；（同时要考虑考核管理成本）•最后，出现问题严格进行考核，敢于下手。2、解决职工愿不愿意干的问题•第一、可借鉴8、9策略，切要通过公开可行措施让职工见到时效，得到实惠。•案例：某公司汽车司机（60人）服务收入低，服务积极性差。①a按照“多、快、好、省”的原则制定指标，根据去年出车平均里程制定最低标准，超出的给予奖励；b根据工作的完成速率进行测评；c根据服务评价（从一星到五星）；d根据每百公里用油情况；②月度排序，以后分活由排名第一的开始挑，按排名分活；③连续排名落后的，直接辞退，队伍有60人缩减为40人。达到三个人拿四个人公司，干五个人活。提高个人收入和公司总收入。•第二、利用股权激励机制。（具体内容理解较浅，对课上课件进行整理）