EAS产品实施培训_预算管理

④内部公开请勿外传版权所有©1993-2012金蝶软件（中国）有限公司④内部公开请勿外传KarenTanEAS产品部EAS产品实施培训——预算管理④内部公开请勿外传P2集团预算管理实务–集团预算管理的业务介绍–集团预算管理的业务管控模式EAS预算管理总体流程EAS预算管理重点难点功能EAS预算管理产品实施建议EAS预算管理产品未来规划提纲④内部公开请勿外传P3企业经营者关心的核心问题利润企业价值最大化市场资金技术产品成本控制④内部公开请勿外传P4集团企业管理过程中的困难集团企业④内部公开请勿外传P5如果跨越企业经营管理过程的鸿沟?专业知识业务背景信息不对称部门边界全面预算管理是为数不多的几个能把组织所有关键问题融为一个体系之中的管理控制方法之一。戴维奥特利（剑桥大学会计与管理学教授，英国管理学院院士，著名管理学家）④内部公开请勿外传P6生活中的预算Jack：Sam，恭喜你，听过你买了一套房子，那套房子价值200万呢，你怎么做到的？Sam：谢谢！你知道我一直都想买房子的，所以我存了好些年终于存到了60万的首期款，再从银行贷140万。未来几年房价还会涨。Jack：嗯，但是每月供款额很高哦。Sam：是啊，不然我就贷15年而不是现在的20年了。但是我估计3年后我这套房子能涨到250万。现在我只能减少个人开支，例如购物、旅游等来省钱还银行贷款。目标（Goal）：计划（Planning）：预算（Budget）：预测（Forecast）：买一套房子存钱、向银行贷款减少个人开支，增加银行存款房价持续上涨，且Sam的房子3年内能从200万涨到250万④内部公开请勿外传P7什么是预算？E-Commerce狭义“电子商务”E-Business广义“电子商务”电子商务服务迈克尔波特法约尔泰罗郎咸平马基雅维里纳什预算是战略执行和控制的工具，只有通过强有力的预算控制才能保证企业战略的有效实施；预算是公司理财的方法和工具，通过财政资源的合理分配和控制为公司降低成本从而取得更多的利润；预算管理涉及企业计划、组织、协调、指挥和控制，属于企业管理的范畴；预算就是寻求最优经营方案，以实现投入产出最大化；预算是公司政治产物，上级和下级之间通过预算争取更大的控制权或自主权；预算是老板和雇员间的一场博弈，老板期望是高目标、低投入，雇员的期望是低目标、高投入；④内部公开请勿外传预算的定义预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。---安达信全球最佳实践数据库（GlobalBestPractice）④内部公开请勿外传P9全面预算管理的定义全面预算管理是现代大企业围绕发展战略，运用现代网络与信息技术，融经营（业务）预算、资本预算、薪酬预算、财务预算于一体的综合管理系统，是企业在全球范围内优化资源配置、提高运行质量、改善经营效益、加强风险管控的有效管理工具和管理机制。——国资委④内部公开请勿外传P10什么是战略？战略是在特定环境下，为实现一定的长期目标而对资源和能力实施有效的配置和组合。战略目标环境资源和能力竞争优势竞争优势是指公司由于拥有竞争对手难以复制或效仿的业务系统，在特定的市场开发的能够实现低成本和/或高收益的能力。④内部公开请勿外传P11集团四层级战略经营战略发展战略基本战略职能战略集团层面业务层面外部影响因素内部影响因素④内部公开请勿外传P12战略实施体系战略规划体系经营计划体系预算与控制体系风险管理与内部控制体系管理型企业文化体系业务管理体系竞争情报体系绩效管理体系④内部公开请勿外传P13战略如何执行战略规划根据目标制定本年的经营计划和编制审批预算制定集团的中长期战略规划预算控制执行与分析考核年度目标经营计划与年度预算在战略规划的基础上，细化成年度的经营目标根据预算执行情况评估年度目标、修订战略规划④内部公开请勿外传P14预算管理总体流程预算体系构建预算编制执行与控制预算分析预算调整预算考核预算组织体系预算管理制度预算模型样表预算编制流程执行控制规则编制原则编制大纲业务计划综合平衡财务预算审批下达指标分解预算执行跟踪监控差异反馈差异处理数据汇总指标分析问题对策分析报告考核方法指标汇总绩效评估方案审批调整申请调整审核预算调整调整审批预算编制预算执行与控制④内部公开请勿外传P15董事会CEOCFO预算会议预算批准（决策机构）签发预算目标及预算讨论预算执行与控制预算编制及批准预算委员会利润中心（子公司、业务部门）利润中心（子公司、业务部门）费用中心（职能部门）预算组织机构预算编制执行机构财务管理会计核算预算管理成本管理（子公司）财务部全面预算管理的组织保障④内部公开请勿外传P16预算组织分工董事会预算管理委员会预算责任中心预算管理部批准预算目标批准预算审议预算目标下达预算目标质询审议预算下达预算预算准备工作下达预算汇总平衡初步审核分解预算目标测算预算目标编制预算草案主管领导审议修改草案执行预算④内部公开请勿外传P17预算责任主体母公司职能部门事业部分子公司职能部门集团组织机构投资中心费用中心利润中心利润中心费用/成本中心预算责任主体1、各种责任中心可以成为预算责任主体2、企业集团中的法人、非法人单位可以成为预算责任主体3、公司、部门、人员、项目等均可成为预算责任主体④内部公开请勿外传P18①根据商业环境和内部能力制订公司战略②将战略转化BSC③根据BSC具体为目标和考核指标④为实现战略目标和考核指标确认必须执行的措施，包括业务流程、相应的成本费用、主要的负责部门⑤根据确认的执行措施编制预算⑥执行⑦将确认的主要的行动及相应的业绩考核指标作为目标数据，并与前述制定的战略目标和考核指标进行对比修正⑧对预算执行情况按月进行检查，并将目标数据和实践数据进行差异分析，找出问题的原因从而加以改进。⑨流程改进市场环境BSC流程与KPI战略目标／考核指标执行措施（业务流程、成本、效益、KPI、负责人等）业务管理战略业务计划（3-5年）预算（1年）战略控制主要流程KPI未来3个季度的滚动预测目标数据差异分析编制预算预算管理流程体系框架来源于：SAP④内部公开请勿外传P19构建企业预算模型发现驱动因子构建预算模型模拟分析决策分析预算模型是企业经营成果（损益/现金流等）与经营驱动因子（生产/销售/采购等）之间的逻辑关系；预算模型体现了经营活动的内在规律；通过预算模型可以对经营活动进行模拟与决策分析，可以发现并抓住经营控制的对象和重点；生产采购费用环境损益投资销售④内部公开请勿外传P20预算种类业务预算销售预算销售计划量化形式，包含销售品种、数量、单价、收入等；生产预算生产计划量化形式，包含生产品种、效率指标、数量以及生产条件等；材料预算生产所需的各种材料种类、数量、单价、成本等；费用预算各项生产经营活动所需的费用支出项目与金额；成本预算各项直接材料、人工、制造费用经过归集和分配到各品种后的单位生产成本；资本预算投资预算企业研发投资、固定资产投资、收购兼并投资的金额及资金支出计划；财务预算损益预算收入、成本、费用及损益；资产负债预算资产、负债项目；现金流量预算经营性、筹资性、投资性活动现金流入及流出；④内部公开请勿外传P21预算编制方法-基本方法•以固定业务活动水平为基础，来确定相应预算指标的预算编制方法。•通常非盈利机构，以及企业经营过程中相对固定的支出使用固定预算编制固定预算•在基期实际数据的基础上，根据未来业务量增减变化情况，确定预算指标。某项预算指标＝基期实际指标×（1＋/－％）增量预算•根据业务量与成本费用的变动关系编制预算。•弹性预算法运用的三种形式：公式法、比率法、列表法弹性预算•从预算期实际需要与可能出发，逐项审核各项费用开支的必要性、合理性及数额大小，确定预算成本费用的一种预算方法。。零基预算•滚动预算是为随时间变动进行的动态预算编制方法。•滚动预算包括定长滚动预算和永续滚动预算；滚动预算④内部公开请勿外传P22编制程序时间业务部门预算部门预算委员会预算编制要求销售预测综合平衡经营战略产能平衡预算大纲损益表现金流量表资产负债表成本费用计划能力平衡预算方案新品开发计划采购计划固定资产投资销售计划设备计划工艺计划预算指导原则预算下达预算审批④内部公开请勿外传P23预算平衡•产销平衡、设备、人力资源、供应链、保障能力平衡；运营能力平衡•营运资金保障、资本性支出保障、经营性收支平衡；资金收支平衡•业务目标支撑财务目标实现；•财务资源保障业务活动顺利运作；业务与财务平衡•经营风险与经营回报平衡且可控；风险与收益平衡•战略目标与战术目标平衡；战略与战术平衡④内部公开请勿外传P24预算控制内涵•通过建立管理标准、衡量经营活动偏差和采取纠正措施以保障经营活动符合管理目标的过程；•管理活动五项基本职能之一；管理控制•限制计划外经营活动及预算外费用支出，或对其进行严格的审核以确保费用支出的合理性和预算目标达成；狭义预算控制•预算管理全过程本质都属于管理控制活动；•预算编制属于事前控制，执行与控制属于事中控制，分析考核属于事后控制；广义预算控制④内部公开请勿外传P25控制类型按控制时点•事前控制：在活动开始前所进行的规划，主要是对活动最终产出的预估和对资源投入的控制，其重点是防止组织所使用的资源在质和量上产生偏差。•事中控制：在活动过程中进行的控制，通过对进行中的活动给予实时监督和控制，以保证活动按规定的政策、方向和目标进行。•事后控制：在行动或任务结束之后，通过活动执行情况与事先规划目标的比较分析和相应的激励来保障目标实现。按控制强度•刚性控制：以事先制订的目标做为强制性控制标准，凡是超出标准的活动不予执行或者严格审核其合理性并通过一定的审批程序确认后执行；•柔性控制：以事先制订的目标做为指导性控制标准，凡是超出标准的活动由执行人根据具体情况先决定是否执行，事后再对其合理性或效果进行评估考核；按控制方式•指标控制：通过制订量化的业务指标作为预算控制标准以衡量经营活动并制订纠正措施；•程序控制：对于难以制订明确控制标准的业务，通过建立一系列的审核程序，利用相关部门和人员的知识和经验对经营活动实施控制；④内部公开请勿外传P26控制原则•保障经营目标的实现必须严格执行既定的预算，控制超预算费用支出；同时企业处于一个变化的经营环境中，当外部环境发生大的变化时，需要适时调整经营方案及相关费用；严肃性与灵活性相统一原则•预算调整不能拍脑袋，需要以是否属于真实的业务需求，尤其是是否符合投入产出比为判断标准；投入产出比原则•并非所有的事项都需要纳入预算控制，应根据经营活动的重要性选择预算控制对象；重要性原则•基于管理活动的复杂性，某些事项难以建立明确的的控制标准，应该通过适当程序进行控制；指标控制与程序控制相结合原则•对于受外部因素影响较大且经常变化的经营活动，预算难以频繁调整，应采用柔性方式进行控制，重点在与事后的分析、评估及可考核；刚柔相济原则④内部公开请勿外传P27不同业务下预算控制选择预算控制应该根据不同对象采取不同控制方式或组合：业务活动业务特点控制强度控制方式生产/销售/采购等经营活动受外部活动影响较大，变动频繁柔性控制指标控制程序控制制造费用受外部活动影响较大，变动频繁柔性控制指标控制销售费用难以制订明确的标准柔性控制程序控制管理费用可控性强刚性控制指标控制财务费用受外部活动影响大柔性控制程序控制投资活动外部因素影响较大，但具有较大的可控性刚性控制指标控制④内部公开请勿外传P28业务行为部门授权批准预算审核通过否？是否属高级审批？分管领导审批CFO审批财务／会计联合审批YES费用报销付款入库单发票请购单采购合同其他合同预算控制流程示例采购业务其他业务NONONONONO扣预算报销付款会计转帐④内部公开请勿外传预算线预警线整改线预警线整改线预算预警机制④内部公开请勿外传董事会例会，讨论重大预算差异及对策董事会例会，讨论重大预算差异及对策向财务总部上报上月财务成果初步报告上报上月财务成果正式报告，和财务指标上报本季度预算执行