生产计划管控

生产计划管控华兴2012·2123生产计划控制4生产计划控制生产类型预测层次MPS层次MPS类型现货生产最终产品最终产品、关键部件单层MPS订货生产交货期＜生产周期最终产品订单和最终产品单层MPS交货期≥生产周期产品系列产品系列及各种产品的比例（在计划BOM中体现）两层MPS订货组装部件部件及各种组合的百分比两层MPS专项生产不需要订单中的产品单层MPS生产类型与MPS层次5生产计划基本数据物料主文件物料清单BOM工艺路线工作中心库存记录提前期工厂日历6生产计划编排五要素通常的五大要素——人、机、料、法、环。与现场管理的不同是，计划管理考虑负荷率及效率的影响，而现场管理注重各要素本身。人——人力负荷＝（标准工时X生产数量）/实有工时机——设备负荷＝（标准工时X生产数量）/（实有工时X实际稼动率）物——准时到/准时率＝准时到/备料批次，总到/备料批次法——生产效率＝实际产出工时/实际投入工时环——环境因素、工作环境，如天气等因素而对生产效率、工艺品质的影响波动7生产计划特点计划需具备的特点准确性：按照计划准确达成后，需满足当初设计的目的（如按时交货、存货周转、产值等）。稳定性：第一周的生产计划（或锁定计划）不能随意更改、变动，需保持计划的稳定与权威。连续性：前后工序间、前后计划间，时间与数量都须保持连续性，不能断节或自相矛盾。可执行性：生产部门的资源（五大要素）可以满足计划的执行。异常防范性：即弹性准备，预防、避免生产过程中的异常发生而致使计划的延误或反复调整。8锁定+预排产计划通常称为滚动计划——按照“近细远粗”的原则，制定一定时期内的计划、修正未来计划并逐期向前移动。特点：连续性——近细远粗避免盲目性——分析与实际差异，使计划调整有可靠依据。适应性——着眼当前，计划滚动，预测未来，应对突变。灵活性——在滚动中及时调整2+3原则、齐套生产9排产“五原则”10先到先用(最常用)交期宽裕最小(使延迟最少)加工时间最短(能缩短平均滯留时间)后续加工時间最长(减少延误)后续作业数最多(减少流程干扰)11121314各部门在保障生产运行中的地位生产经营是企业的基础人人为保障生产正常运行而努力——销售部门要树立围绕订单交付期而工作，尽量避免急单、插单现象，努力引导客户至通用性上，保障生产秩序顺畅。研发部门要清醒认识到质量、工艺、成本、交期是研发出来的。质量部门要树立质量、成本、交期是检测出来的。生产部门更要树立质量、成本、交期是生产出来的。高质量、低成本、快交期15物流控制是对本企业物料的进、储、出、耗所有环节进行控制。物料控制三个灰色地带追蹤物料欠料報告(ABC采購量及交貨期)提供物料狀態報告呆料處理16对占成本60%的主要部件进行跟催欠料分析和跟进17节点意识、责任的转移18呆料处理流程处理方式——销售引导19研发开发变更替代卖给供方报废进入下一呆料期改成标准件物料计划与存量管制物料短缺的八大原因——紧急订单供应商脱期超出预算损耗设计临时变更库存记录错误资金流转问题人为疏忽特发事件20物料计划与存量管制物料短缺的七大预防对策——了解现状及将来供应情况了解现状及将来需求情况库存必须正确根据物料情况安排生产，及时调整定期审查物料供求，及时采取措施各部门紧密联系，尽早发现异常培训员工21物料计划类型——订货（OEM）存货（ODM）按需购买择时采购物料计划与存量管制22物料生产（采购）计划策略——分类计划类别代码描述按预测采购Planning_CategoryFPTFosecast按订单采购Planning_CategoryOTPOrder物料计划与存量管制23物流策略——代号主物流策略输出结果分物流策略物流策略供货周期预测策略生产策略采购/计划策略A最小库存量库存货期库存预测库存生产预测采购B见单生产计划货期正常预测见单生产预测采购C见单加工件齐套采购计划货期正常预测见单生产见单加工件齐套采购D限量齐套采购计划货期限量预测见单生产限量齐套采购E见单采购标准货期不预测见单齐套生产见单采购物料计划与存量管制24物料计划与存量管制安全存量设定方法——直觉判断ABC存货价值分类固定比例（轮番）25ABC分类法分类占总物料种类的比例占总采购金额的比例固定供应天数设置A类5~10%80%6天B类10~15%10~15%11天C类80%5~10%22天26ABC分类法建立在ABC分类基础上的策略——与A类的供应商建立战略合作伙伴关系对A类现场控制应更严格，实施JIT采购预测A类时更为仔细精心对C类存货适当加大进货批量，减少进货次数（一至三个月）对B类给予一般控制27ABC分类法建立在ABC分类基础上的策略——A类物料管理核心尽可能使用物料预测准确，即使预测本身具有一定成本尽可能采取保守策略，即与其库存，不如适当缺料尽量采用物料需求规划（MRP）方式，使库存为零强化催货作业，压低前置时间（LeadTime)确保帐实正确无误28ABC分类法建立在ABC分类基础上的策略——B类物料管理核心采取存量管理方式，容许少量风险的无效库存正常控制，强调良好的料账管理即可采取经济批量订购，允许一段时间库存（一个月左右）29ABC分类法建立在ABC分类基础上的策略——C类物料管理核心原则上采取定期订货管理简化出入库手续采取大批量采购（一至三个月左右）30订货点安全库存TTT经济批量提前期需求物料计划与存量管制最小库存最大库存31物料计划与存量管制请购的五大依据——库存在途库存周期BOM表总需求32三种物料库存设置方法物料库存设置应结合生产淡旺季、物料特性，采购战略、市场行情、供应商强弱势转化，在保障生产物料供应稳定情况下逐步缩小库存量，最终使库存设置走向JIT模式（零库存），不能搞一刀切。33三种物料库存设置方法34三种物料库存设置方法35如何加快库存周转36库存周转率的概念：在一定的周期中（生产周期为六个月者，就以六个月为一个统计期。销售业者如进货周期为一个月者，就以一个月为统计期）原材料或商品经过了若干次周转的比率。库存周转率是衡量库存合理性的管理水平的标准。37“戴爾”周轉速度和存料率周转率=期间使用金额÷〔(期初存货金额+期末存货金额)÷2〕例子:一年內使用金额1200万,年初存货金额80万,年末存货金额120万,月平均存料金额100万周转率==1200÷〔(80+120)÷2〕=12如何加快库存周转再看一下华兴石材机械：我们的月平均占用约为6000万元，2011年销售目标为1.54亿元。周转率＝15400÷6000＝2.56机械行业平均6-10次38如何加快库存周转营销管理问题：市场预测错误市场变化超出预测能力订单管理与客户管理衔接失误39如何加快库存周转生产组织管理问题：生产批量与计划吻合不严密库存期量设定过高生产流程产能不均衡各工序生产合格率不一致产品加工过程较长，如协作加工40如何加快库存周转采购组织管理问题：供应商供货不及时供应商产能不稳定供应商产品合格率不稳定担心供应商供货不及时、增加库存以保障41如何加快库存周转如何提高库存周转率预测准确性成品库存/总库存生产计划及时达成率成品及时交货率调整计划执行成功率库存配套率原材料及时交货率呆料处理流程目的——发现潜在问题、避免呆料产生，减少企业风险42呆料处理流程定义——物料类别、设置期限43呆料处理流程原因——订错物料多订物料订单变更产生的多余物料44呆料处理流程流程——原因、对策、检查达标情况、进行呆料处理、批准、降低目标要求。45