房地产企业成本管理研讨

房地产企业成本管理研讨中国房地产市场从成长期步入成熟期，市场竞争日趋激烈并逐步规范，房地产开发企业要想获得稳定的经营利润，除了必须密切关注和研究市场信息，提供适销对路的房源外，还需努力降低开发成本，严格控制各项费用支出。“利润＝销售收入－成本费用”这一简单公式，充分反映了成本管理的重要性。一、房地产企业成本管理概述：房地产企业的竞争必将由资源竞争转化为管理竞争，重中之重为成本管理的竞争！“省钱就是赚钱”，谁在成本管理领域走在前面，谁就在竞争中占据优势房地产开发成本是指房地产开发企业为开发一定数量的房源所支出的全部费用，涉及到前期策划、规划、设计、施工、销售等开发全过程环节，就其用途来说，大致可分为几大部分如图：其中：Ä土地成本（约占项目总成本的30-35%左右）Ä前期费用（约占项目总成本的2-3%左右）Ä工程成本（包括建安和配套费用Ä约占项目总成本的50-55%左右）ä营销成本（约占项目总成本的5-8%左右）从成本的属性来看，土地成本、管理费及财务成本在项目初期即可大部分确定，其波动幅度不大，可操控性相对较小；前期费用、工程成本、营销成本则会因为项目本身情况、涉及复杂因素众多等而出现前后差异较大的情况，如采取有效措施，则可压缩性（可控性）较强。因此，前期费用、工程成本、营销成本是项目开发过程中进行成本控制的重点。尤以工程成本为重。但现阶段房地产开发企业成本管理普遍是比较粗放式的管理，存在不少问题：Ä缺乏规范的成本管理制度和体系ä无法准确掌握项目建设过程中的最新动态成本ä设计变更、现场签证难以有效控制ä超合同付款时有发生ä难以实时了解大量工程合同的执行进度ä难以精确制定资金计划ä缺乏对成本历史数据的积累和分析ä难以及时追踪各类材料的价格变动及应用状况ä缺乏对合作厂商的全面跟踪管理……因此地产企业的成本管理，就是要在项目开发的全过程中，对上述总成本构成要素进行规划、控制，通过建立有效的目标成本管理体系、责任成本控制体系和动态成本管理体系以实现企业利润最大化。二、房地产企业如何建立全过程的成本管理体系房地产企业的“全成本管理”体系，包含“全过程成本管理”和“全科目成本管理”；标杆企业的全成本管理主要包含以下方面：Ä全过程目标成本体系Ä动态成本体系Ä责任成本体系Ä实施阶段造价管理体系Ä成本评估体系1、如何建立目标成本管理体系？根据我们对房地产行业成功企业的成本管理实践分析表明，是否有效进行项目目标成本管理是体现房地产开发企业管理水平的重要标志之一。目标成本管理就是通过制定目标成本，将目标成本按规范的成本结构树层层分解；再通过将成本预算落实到部门与行动上，把目标变成可执行的行动计划，并在执行过程中把实际结果与目标进行对比分析，找出差距，分析原因，制定改进措施。要建立一个完善的目标成本管理体系，需要明确以下关键内容：1)根据基于战略的管控模式建立成本管理体系结构，成本管理体系架构主要包括：Ä成本管理的定位、职责和权责，主要明确企业总体的成本管理主体、各分项成本管理主体和责任主体，并明确在项目成本管理业务流程关键环节中各层级各部门的权责；ä建立集团和下属开发企业（区域公司、城市公司或项目公司）的成本控制流程和制度ä建立并明确成本信息监控手段和制度要求，同时分项、分时的成本信息报送、汇总和分析要细化到岗位。2)制定准确的项目目标成本——目标成本是企业预先确定的、在一定时期内和经过努力所要实现的成本目标，是项目成本的控制线。要制定准确的目标成本，需要满足以下的基础条件：Ä建立规范化的成本结构体系，全面反映项目各项成本信息；Ä充分的成本信息库和成本信息数据共享机制；Ä规范化的成本管理流程，定义如何在项目发展阶段对“估算成本”进行测算，如何在“规划设计”、“扩初设计”、“施工设计”各个阶段完成对目标成本的层层细化修订，并形成最终的目标成本，指导招标、施工、采购等业务活动中的成本费用的使用与管理。一个完整可行的目标成本的确定，通常包含以下过程：2、如何建立责任成本管理体系？在明确项目的目标成本的基础上，还需要通过建立“责任成本体系”来实现落实和考核。“责任成本体系”的目标是明确专业职能部门的成本管理职责，并借助技术经济指标反馈、考核评价其职责履行情况。“责任成本”回答的是在成本管理相关业务中“谁来做、做什么”的问题，是成本管理体系架构在部门职责和岗位职责层面的分解和落实。“责任成本体系”包含以下要素，即责任主体、责任范围、考核指标和评价部门。Ä责任主体：按照房地产开发项目拓展论证、规划设计、工程施工、销售客服等职能部门确定相应的责任主体，并明确在各业务环节区分主导部门和配合部门；Ä责任范围：建造成本按发生程序划分责任部门，建造成本以外按成本项目划分责任范围；Ä考核指标：以定量指标为主。反馈指标的系列数值反映项目成本特性，单一反馈指标高低并不能如实反映成本理性；Ä评价部门：及时计算并提供反馈指标。在各部门发表自我评价的基础上，就各责任成本管理结果是否经济合理，是否符合成本管理宗旨，发表评价意见，并形成系统的项目责任成本分析报告。Ä在实施过程中应该将责任成本体系和企业的绩效管理体系有机的结合起来，房地产开发企业责任成本体系的考核指标应该成为绩效考核体系财务成本类指标的核心内容。责任成本的分解原则Ä将目标成本分解成《目标成本控制责任书》，对各项目费用的责任部门及其主要职责的说明，包括控制内容、控制要点和手段，形成成本控制的指引Ä将目标成本分解成《合同控制清单》，将合同签订、履行的责任落实到合同责任部门，以各部门成本责任的完成来保证目标成本的完成Ä以成本形成主体作为成本责任主体ä形成对成本控制结果的量化评估体系ä最终使责任成本的履行结果纳入绩效考核体系（KPI），以此确保责任的履行和目标成本的严肃性，从而落实项目预期目标责任成本管理体系实施保障Ä合理的部门架构明确的部门分工Ä足够的专业力量配置Ä公司成本管理系统的建设Ä全员的成本管理意识Ä动态成本信息反馈系统★★★Ä成本月报制度对成本“实际+预测”的预估能力Ä定期的成本管理评估和检查3、如何实现动态成本控制？动态成本反映的是项目实施过程中的预期成本，通过实时反应目标成本和动态成本的差异，帮助相关部门及时发现问题并解决问题，实现对成本的控制。动态成本的核心是实时性，动态指的是在项目整个生命周期的任一时间点，都能实时掌握项目最新的成本状态，例如，每平方单方综合造价是多少？我们强调“在项目执行过程中”能对项目的全成本进行实时测算，只有这样才能控制成本、辅助营销决策。如果只是在项目结束时得到相关成本数据，实际上只能完成基本成本核算功能，对项目成本控制却没有任何帮助，因为到了项目结束时，木已成舟，谈控制为时已晚。动态成本控制主要关注以下几个方面：Ä以合同管理为中心：动态成本=合同性成本＋非合同性成本＋待发生成本。合同性成本是动态成本中变动性最大的部分，其高变动性决定了它是成本控制的重中之重。Ä抓住三条主线：三条主线：“动态成本”、“实际发生成本”、“实付成本”。“动态成本”反映任意时段项目的综合成本及结构分布；“实际发生成本”指的是项目当前已审定的工程量，与“动态成本”对比可反映出项目整体进度；“实付成本”指的是实际已支付的款项，与“实际发生成本”对比反映出款项的支付进度，包括应付、实付的情况。这三条主线可以很好的反映项目成本执行的全貌。Ä建立成本分析预警机制：成本管理部门要建立成本分析预警制度。成本分析预警制度指的是成本管理部门与有关部门配合，在项目发展的不同阶段根据项目发展的具体情况实时，定期调整成本台帐，及时反馈有关成本变动情况，预测成本变动趋势，并通过各种有效途径（如成本控制小组会议制度）及时进行调整、消除造成成本异常波动的不合理因素。另外，在项目完工后，由财务部门、成本管理部门共同牵头，对项目开发成本的组成、分布、变化过程进行深入分析，并做出合理的评估。Ä充分借助信息化手段：动态成本的构成是相当复杂的，为了能实时得到动态成本相关数据，实现成本核算、成本控制的目标，我们必须借助信息化手段提高企业成本管理水平，建立成本管理系统，整个系统的核心是围绕合同管理进行的，包括了估算成本、目标成本、合同台帐、合同变更、合同结算、付款管理、资金计划、动态成本等功能。系统还可以提供决策的依据，如付款时间、历史账务，系统的透明和实时查询可以让相关人员提高效率并且对项目进行监控。系统通过即时反应目标成本和动态成本的差异，大幅提升企业对成本的掌控能力，加快决策进程，进而提高企业的核心竞争力。4、项目开发各阶段的成本控制1）项目论证阶段成本控制要点项目拓展论证阶段的成本控制重点在于控制土地成本。Ä建立在充分完善成本信息基础上的对目标地块准确的成本信息分析评价体系；Ä建立严格完善的项目立项审批权限和流程；Ä制定适当的土地获取投标报价策略；Ä严格控制交地及付款风险。2）规划设计阶段成本控制要点Ä设计供应商采购管理：对概念设计、规划设计还是一般的装修设计，均通过规范化的设计供应商采购控制流程，以争取最佳的性价比；Ä通过限额设计落实目标成本的要求：在满足设计质量的前提下，限制钢筋含量、砼含量、节点设计等对工程造价影响大的内容；在满足建筑效果的前提下，控制装饰用料和建筑材料封样对工程造价的影响；Ä通过规范化的设计任务书和设计合同严格控制设计单位的设计质量：在项目前期即尽可能确定有关技术经济指标参数，防止因设计自身失误原因导致成本增加，设计费用的审核、支付亦与之挂钩；施工图设计合同应具备有关限额设计要求的条款，并载明设计单位的《施工图预算》原则上不得突破我方编制的《建造成本预算》；Ä通过规范化的设计评审流程来评价各重要设计节点的设计成果质量；Ä通过施工图会审来控制设计质量和工程成本：如标杆企业在施工图完成后组织由设计、工程、成本人员和监理人员组成联合小组，对施工图的技术性、安全性、周密性、经济性（包括建成后的物业管理成本）等进行会审，提出明确的书面审查意见，并督促设计单位进行修正，避免或减少设计不合理甚至失误所造成的投资损失浪费。3）工程施工阶段成本控制要点Ä工程供应商选择管理、材料设备供应商管理Ø根据目标成本细化成本测算；Ø明确工程分包、材料设备分级分类采购方式和权限，并在工程施工承包合同中加以明确；Ø建立健全材料设备的询价、定价、签约、进货和验收保管相分离的内部牵制制度；Ø加强工程供应商和材料设备供应商管理和评估工作，完善投标单位的资格预审、评估考核制度。Ä工程进度款管理根据施工合同，核实工程进度，明确审批权限，严格审批流程Ä设计变更、现场签证管理Ä工程结算管理4）如何进行有效的签证管理要点Ä现场签证要反复对照合同及有关文件规定慎重处理。ä现场签证必须列清事由、工程实物量及其价值量，并由甲方主管工程师和预算人员以及监理单位现场管理人员共同签名，其中甲方预算人员必须对工程量、单价、用工量负责把关。现场签证必须按当时发生当时签证的原则，在事后五日内办理完毕，严禁事后补签。签证内容、原因、工程量必须清楚明了，涂改后的签证及复印件不得作为结算依据。Ä凡实行造价大包干的工程和取费系数中已计取预算包干费或不可预见费的工程项目，在施工过程中不得办理任何签证。Ä因业主要求或者因设计不当，确实需要变更设计的，应填写《设计变更审批表》并编制预算，经设计、监理单位和甲方有关负责人认可后，方可办理，杜绝盲目签证。5）营销阶段的成本控制要点ä结合项目目标成本，建立各项的广告及市场推广计划、预算的执行及监督体制。加强计划及预算编制的准确性、可操作性、有针对性；ä完善营销供应商选择控制流程，完善各项广告制作的报价、比价、议价操作流程，用竞标的方式，谋求各项广告制作的优质低价，控制广告制作的费用成本。Ä通过营销供应商成本信息库的建立和营销供应商的评估机制，有效地降低营销成本。5、规范成本管理的后评估——项目后期评估是成本管理效果评价和改进的途径Ä时机：项目工程竣工并在结算完成后进行Ä内容：对项目过程中发生的所有成本进行系统全面的再评价Ø比较项目结算成本与可行性研究时预测成本差异(评价投资估算、项目成本预测的准确、合理性）Ø对比项目结算与《目标成本指导书》的