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战略战略管理的根本目的就是要保持和不断提升企业的核心竞争力核心竞争力，是企业竞争力中最为基本的，是整个企业保持长期稳定发展的核心资源以及使企业可以获得长期稳定的关于平均利润水平的关键性知识，换句话说，就是建立在企业核心资源基础之上的企业人才，技术、产品、品牌，管理和文化等综合优势在市场中的反映。核心竞争力应该既不容易被模仿和超越，也不容易被“偷走”和“带走”企业竞争实际上就是核心竞争力的竞争，核心竞争力的获得有三个方式：1.自我发展建立内在的核心竞争力。2.与拥有互补优势的企业形成战略联盟。3.兼并、收购拥有企业所需的专门知识或核心资源的企业。战略并购是指能够继续维持并不断增进企业核心竞争力的并购行为企业的竞争地位产品是否要替代品及替代的程度政府权威机构管制的程度重要投入的供应状况与劳动力的关系产品和顾客的复杂程度投入供应商的转换成本现有企业的相对竞争实力现有的和新的市场进入者生产能力扩张的潜力潜在市场进入者的相对竞争实力首先来看替代品的影响。如果一个企业的产品有太多的替代品，那么这家企业的竞争优势就会被削弱，替代品越多，替代程度越高，那么企业的竞争地位就越低。在这种情况下，以下几种并购、重组的方式可供企业选择，以实现其提高竞争实力的战略目标：1.剥离可替代程度高的产品生产部门，集中企业资源来生产竞争力强的产品。2.实施横向兼并，减少竞争对手的数量，以降低行业的竞争程度，提升企业产品的市场地位。3.实施纵向兼并或混合兼并，实现战略转移。4.通过并购获取关键知识或者核心技术，实现产品差异化战略或低成本战略。其次看现有的和新的市场进入者的竞争能力和扩张潜力。如果同行业现有企业的竞争能力和扩张潜力很大，那么通过横向兼并减少竞争对手的数量并提升本企业的竞争地位也许是一个可行的选择。最后企业要做大，必须保障关键原材料和其他投入要素的供应。如果投入要素供应商的转换成本提高，那么企业的发展很可能受制于人，进而丧失有利的竞争地位。解决这一问题的可能途径之一就是通过纵向兼并来控制关键要素的供应渠道，争取要素供给的主动权。这不仅有利于保障原材料的供应，也有利于企业在激烈的竞争中掌握主动权。战略并购的基本特征1、战略并购的主要动机是获得战略性资源，包括研发能力，关键技术与工艺，商标、特许权，供应及分销网络等2、水平并购在战略并购中的重要性提高。战略并购中应注意的问题1、以获取核心资源为导向2、关注并购后的要素整合3、剥离不相关业务，突出核心优势4、适时适度，量力而行5、适时更新企业核心能力1、以获取核心资源为导向尽量避免为追求规模或者增长速度而盲目进入其他领域，特别是那些与核心优势缺乏战略关联的产业领域。韩国“大宇神话”的破灭联想集团多元化的失败通用电气韦尔奇多元化的成功李嘉诚多元化的成功2、关注并购后的要素整合并购后的要素整合是一项系统工程。如图所示，企业的核心竟争力是由多种影响企业竞争地位的要素或资源经过整合后形成的有机整体。企业通过并购获取的资源只有沿着构建核心能力的方向，经过整合、优化，才能形成最终的核心竞争力。因此，企业的并购、重组必须重视内部竞争要素的有机整合。1991年IBM收购了一家小型软件公司麦塔佛公司（MataphoInc），并且许诺麦塔佛公司可以继续发展自己的数据库软件，由双方共同分摊软件开发成本。然而三年之后，IBM公司却强迫麦塔佛公司集中全力发展IBM自有的OS／2操作系统，并对麦塔佛公司看好微软公司视窗操作系统的看法置之不理。这种做法的直接后果是麦塔佛公司的软件设计人员大批离职，这使IBM失去了许多优秀的软件人才。对干软件公司而言，人才是最重要的资源。人才的流失实际上宣告了IBM收购麦塔佛公司的失败。3、剥离不相关业务，突出核心优势90年代以来，企业进行并购的原因在于看中了目标企业的某些竞争力要素，但并购获得的资源未必全都是所需的，因此需要对不相关的业务进行剥离，以突出主营业务和核心竞争力。例如，美国通用汽车公司舍弃了成功经营的电脑服务公司EDS以便集中精力于汽车制造业；中国华为公司为了集中资源和资金投入通信设备的研究开发与生产，割舍了其电源制造方面的业务——安圣电气。4、适时适度，量力而行成功的并购首先应该能够满足企业对干某种关键竞争要素的需求，同时还必须兼顾企业的资金实力和管理能力，以防扩张过速造成欲速则不达。美国朗讯（Lucent）公司21世纪初遭遇的经营困境及股票大跌与其20世纪90年代后期的盲目扩张不无关系；2004年发生的中国德隆的悲剧也多少与其盲目扩张有关。5、适时更新企业核心能力随着技术的进步、消费热点的转移和产品的更替，一个企业原有的核心竞争力会逐渐丧失其竞争优势，必须不断地加以丰富与更新。并购是补充和更新企业核心竟争能力的途径之一。企业可以通过吸收外来资源，取人之长，补己之短，以便在较短时间内获得新的竞争力要素。行业引力-业务实力矩阵在并购中的应用给企业的并购重组提供了重要的决策依据如果一个行业极具发展潜力，吸引力大，且企业在该行业中有较强的竞争优势，则通常宜进行横向并购，以扩大市场份额与竞争地位。这时应当采取扩张战略，把企业做大。如果行业吸引力很小，企业在行业中的竞争实力又弱，则宜采取收缩战略，分拆剥离无吸引力及竞争优势的业务。对干其他的中间状态，采取维持战略或纵向并购也许更加有效。多元化战略的利与弊多元化战略是企业的一种扩张发展战略，是指企业在从事某项主营业务的同时，通过兼并、重组和增加产品线等方式进入其他行业。主张多元化战略的人通常会认为多元化经营能更有效地将企业拥有的资源运用于不同行业或产品，从而有利于更加充分地发挥企业拥有的各种资源的作用。例如，将专有技能、生产能力或技术由一种经营转到另一种经营中；扩大企业规模，增加企业的利润点和盈利能力；将企业拥有的销售网络和其他资源运用干更多产品；在新的经营业务中借用公司的品牌信誉，更好地实现企业的品牌价值。大量的数据和案例告诉我们，多元化战略常常不能产生令人满意的结果。美国管理大师罗伯特·格兰特说过：“多元化好比是性，它的吸引力相当明显，而且常常难以抗拒，但它的实际情况却又常常令人失望。”平均而言，多元化经营损害了公司的价值。例如Berger和（1995)发现，多元化经营的公司的市场价值比其各组成部门的价值之和大约要低13％～15％。Rajan、Sevaes和Zingales（2000）则发现，约有40％的公司因多元化而获得了市场溢价，但平均来看，多元化公司的股票在进行折价交易。在我国，试图通过多元化战略发展壮大的企业不胜枚举，但其中的相当一部分，如巨人、爱多、飞龙、德隆等皆因多元化战略而导致了严重的失败。从这些失败企业可以看出，它们的成长速度是惊人的，但是倒下的速度更惊人。是什么原因导致了多元化经营常常损害而非提升股东价值呢？一种解释是无效内部资本市场假说，即多元化经营激化了公司内部的利益争夺，导致公司资源流向低效率部门，从而降低了企业内部的资源配置和资金使用效率。另一种解释是，公司管理层为了分散个人的人力资本风险，采取了不恰当的多元化战略，这种战略可以分散风险，但不能提升股东价值。例如，Mansi和Reeb（2003）发现，多元化降低了公司的经营风险，因此在降低股东价值的同时，提高了债权人的价值。平均来说，股东与债权人的总价值（按市场价值计算）和公司的多元化之间没有显著的相关性。简言之，由干新业务领域的进入壁垒、管理冲突及分散企业资源等原因，企业在进入多元化经营时，其股东要支付一定的代价：一方面，由于企业资源分散在多个业务领域，分散了企业在具体业务领域的资源实力，使单位项目的资源过少，这尤其影响了需要大量资源保证的核心业务领域的竞争实力。另一方面，由于各业务领域高度分散，不同领域的管理模式各不相同，这不仅对企业的管理者提出了更高的要求，还使企业内部集权和分权的矛盾加剧。有关的研究结果显示，与同行业兼并相比，对其他行业特别是无关联行业的企业进行兼并的成功率很低。如何进行多元化经营多元化经营常常遇到失败的原因中最重要要的一点是：决策者忽略了多元化时企业核心竞争力的整合，培育和发展，盲目的贪大求全，为扩大规模而扩大规模，战线拉的过长，以至于顾此失彼，甚至导致企业负债累累，背上了沉重的包袱，陷入了为多元化而多元化的怪圈。因此对于企业来说，问题不是是否应该进行多元化经营，而是是不是和搞多元化以及如果去搞多元化的问题。1.多元化经营要以培育核心竞争力为前提核心竞争力的一个显著特征是具有延展性，这种延展性为企业的多元化发展创造了良好的条件。企业只有努力培育自己的核心竞争能力，才能获得进入多个不同市场并取得相对竞争优势的潜在途径。企业进行多元化经营之前一般都从事专业化经营。主业经营突出，在所处行业中占据主导地位，具有充足资源和实力并形成核心能力，是企业多元化经营的前提。由于主业是企业的利润来源和财务支撑，因此若企业在主业根基未稳且不具备市场支配能力时盲目实行多元化经营，则会给企业带来很大风险。从经营范围来讲，企业多元化经营应围绕企业的核心能力而展开，即能更好的发挥企业核心优势的作用，或者能够进一步的强化企业的核心能力。为了提高核心竞争力这一企业珍贵资源的利用效率，企业必须适度的开展多元化经营，开发新产品开拓新市场，使企业的核心竞争力孕育出多个领域的竞争优势，实现最佳范围经济，获得最大经济效益。我们把这种多元化战略称作为“专业化基础上的多元化”，全球闻名的超级大企业美国通用电气公司就是实施的这种多元化战略的榜样。2.找准多元化发展的方向多元化经营包含的内容异常广泛，包括关联性多元化，无关联性多元化。任何企业的资源与管理都是有限的，必须有所为，有所不为。换句话说，公司的多元化经营必须是有选择的多元化，必须有助于企业核心竞争力的加强和扩展，有利于产生协同效应。要产生协同效应就得使新产业与主业具有一定关联度，保持多元化产品同原主业产品的某种相关性和同质性。这样做可以较好的利用企业原有的核心竞争能力，实现规模收益递增的目标。这也是相关多元化容易获得成功的一个重要原因。通过对《财富》500强企业进行研究发现：实行多元化战略的企业按经济效益排名从最好到最差依次是内在相关多元化、外在相关多元化、内在非相关多元化和外在非相关多元化。进入具有一定关联度的产业可以降低企业的进入壁垒和整合成本，有利干充分发挥主业管理优势、品牌优势和技术优势。3.强化内部管理，规避管理风险多元化经营的大型企业面临的最大瓶颈就是围绕资源配置这一中心问题而产生的。由于多元化经营导致的企业管理高层与各业务部门经理之间的信息不对称，企业的经营范围越广，资源配置越复杂，管理的难度也就越大。多元化失败的企业其原因往往是由于其在资源配置中的能力较低，而成功的企业之所以成功，其高超的内部管理系统功不可没。多元化的公司必须拥有强势凝聚力和控制力的企业文化，以使公司能够通过共同的理念减少管理成本。为了成功的实行多元化经营，企业必须建立一个有效的内部资源配置机制，依照效率最大化的商业原则合理分配内部资源，特别是资金资源，防止平均主义。并购中如何挖掘并强化核心竞争力按照竞争的激烈程度，可以将市场分为四种类型：完全竞争型，不完全竞争型，寡头垄断型和完全垄断型。从战略并购的角度上来讲，如果收购放目前处于不完全竞争行的行业或者寡头垄断型的行业，则宜采用横向并购的方式，侧重收购同行业的竞争对手，这样既能获得对手的技术，人才，设备等战略性资产，又能扩大市场份额并减少竞争。从产业的生命周期进行分析行业的生命周期大致可以分为四个阶段：初创阶段、成长阶段、成熟阶段和衰退阶段。战略并购的最佳实际是行业的成长阶段，以便能够享有行业成长所带来的丰厚收益。对成长期的企业较宜采取横向并购的扩张手段，增加规模经济，并力争奠定企业在行业中的龙头地位，处于成熟行业的企业可考虑纵向兼并战略或适当的多元化战略，而处于衰退期的企业，则应采取退出与转移战略，寻找新的增长点。企业实施战略并购需要关注以下几点：首先，要有长远的战略规划，围绕企业核心竞争优势确定未来的发展方向和发展目标，审慎分析收