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苏宁电器战略分析报告班级：组员：目录一、战略规划背景二、外部环境分析三、内部条件分析四、备选方案五、发展战略建议六、战略实施的控制一、战略规划背景1、公司简介2、公司战略回顾3、公司使命的确定4、公司需要解决的问题苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。经过20年的发展，现已成为中国最大的商业企业集团，品牌价值508.31亿元。苏宁电器始终保持稳健高速的发展，自2004年7月上市以来，得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。截至2010年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆300多个城市，并进入中国香港和日本地区，拥有近1500家连锁店，员工15万人，2010年销售收入近1500亿元，名列中国上规模民营企业前三强，中国企业500强第50位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。公司简介苏宁董事长张近东2、公司战略回顾产业选择战略开创了专业化经营之路；服务一体化战略开创了以服务为宗旨的现代商业模式，奠定了苏宁成功的起点；差异化战略使苏宁在行业同质化的竞争中脱颖而出，独领风骚；模式创新战略开创家电连锁经营的新模式，使苏宁步入发展的快车道；合作共赢战略使产业价值链得到优化，把市场竞争推进到现代商业文明的新时代。3、公司目前需要解决的发展战略问题如何顺应电子商务发展的潮流，打造自己的电子商务平台？如何建设高效的物流体系？面对日趋激烈的竞争，苏宁如何提高自己的核心竞争力？如何开拓海外市场？3、公司使命的确定3、公司使命的确定苏宁电器分析可持续发展过程中面临的主要机遇和挑战，根据企业的发展战略、品牌和声誉、行业影响、人才建设以及各利益相关方的期望，确定了公司基于“阳光使命”下以下使命：价值使命：持续增强盈利能力，对股东和投资者负责；共赢使命：积极带动产业发展，对家电产业发展负责；服务使命：不断完善服务体系，对广大客户权益负责；员工使命：提供才华施展平台，对全体员工发展负责；环境使命：携手供应链上下游，对生态环境建设负责；和谐使命：竭尽全力奉献爱心，对和谐社会发展负责。附注：苏宁的公益事业苏宁是社会化的苏宁，20年来打造的也是一个社会化的公众服务平台。苏宁在稳健快速的发展同时，以爱心回馈社会，推动社会的繁荣与和谐发展。2010年，苏宁公益捐赠总额达8223万元，其中向西南旱灾、青海玉树、甘肃舟曲等灾区捐赠超过3000万元。苏宁“1+1阳光行”社工志愿者行动开展了5年，在全国已经建立了100多支社工志愿者服务队。2010年，全国苏宁社工服务队进入社区、街道、乡村开展各种形式的社工服务行动，包括捐赠善款物资、义务劳动、电器维修保养、环境保护、义务献血等。二、外部环境分析1、宏观环境分析2、行业环境分析3、竞争对手分析1.1政治和法律因素国家两会确定了“调结构、扩内需、稳增长”的经济策略，进一步强调内需推动经济发展；受益于激励政策以及热点事件，家电行业景气回升；2010年上半年世博会、南非世界杯等热点事件，也有力的推动了家电产品的销售；2006年7月13日商务部第七次部务会议审议通过《零售商供应商公平交易管理办法》并且已于2006年11月15日起施行，有利于创造公平的市场交易秩序。1.2经济因素经济社会发展的协调性增强，实现了克服经济危机并有所增长的态势；农村消费者的有效消费需求不断提升；经济结构和产业结构的升级，国家对拉动内需更加重视，将进一步促进国内家电市场容量的持续稳定增长。1.3社会和人口因素80后的人群将成为中国消费群的消费主导层；他们多数是独生子女，具有全新的消费理念，他们的消费观念和时尚化追求几乎与世界同步。家庭规模小型化以及巨大的青壮年人群为我国家电消费市场提供了广阔的潜在消费者。1.4技术因素加快了企业的创新，给企业带来开发新产品、开拓新市场的机会；改变和拓展了向消费者传送产品的手段和渠道，使得营销策略多元化；技术创新对于销售也有促进作用；技术创新促使企业经营要随技术创新作出相应调整。2、行业环境替代品的威胁供应商的讨价还价能力买方的讨价还价能力竞争对手的威胁新进入者的威胁苏宁电器2.1新进入者的威胁不利因素：低进入门槛；市场集中程度低；标准化产品；有利因素：低退出壁垒；行业高速增长；2.2替代品现有零售渠道兼营家电；厂家自建销售渠道；网上商城（如淘宝、京东等）；2.3供应商讨价还价能力全国性连锁渠道已经被苏宁和国美垄断；渠道采购占了厂家生产的大部分产品；家电生产厂家品种繁多，集中度更低，渠道非常容易找到对应替代；家电厂家为标准化产品，没有转换成本；从上可以看出，供方议价能力较弱。2.4买方还价能力顾客对其他渠道替代品没有转换成本；渠道为标准化服务，各种渠道之间无显著差异；我国人均收入并不高，新型家电对于很多家庭还是普及阶段，家电相对其收入占比仍较大；顾客现在很容易通过网络方式了解市场最低卖价；顾客还可以通过团购等方式加大购入数量从而提高议价能力。由此可以看出，买方还价能力较强。2.5竞争对手的威胁传统渠道的竞争，以孝感为例，有孝武电器、工贸家电商超企业的竞争，如沃尔玛、家乐福、北京华联等；家电连锁零售企业之间的竞争（如国美、三联）；与网上商城的竞争；三、内部条件分析（1）产品空调为主苏宁以空调专卖起家，自1994年开始连续10年居国内空调销售额首位，空调是传统家电产品中毛利最高的品类，因此，对于以空调起家的苏宁来说，在空调销售方面的品牌、供应链资源积累是一个差异化的竞争优势。名牌为主苏宁所经营的品牌中大部分是国内乃至国际有名的品牌，像国内的创维、长虹、联想等，国外的诺基亚、摩托罗拉、松下等。而空调的名牌则有美的、海尔、海信、科龙、飞利浦等。服务是苏宁最重要的产品产品差异化战略苏宁主动与厂商共同研发个性产品，使自己的产品有别于别的电器销售商，以此来创造价格溢价，创造新的优势。（2）服务连锁店服务苏宁电器以客户体验为导向，不断创新店面环境与布局，制定了系列店面服务原则，率先推出5S服务模式，会员专区、VIP导购实现一站式购物。根据顾客多样化需求，提供产品推荐、上门设计、延保承诺、家电顾问等服务。售后服务“专业自营”是苏宁电器售后服务的特点，目前，苏宁电器全国拥有1800多个售后网点、30家高端技术服务中心，15000名服务人员、500名高技能电器技师，提供安装、维修、保养等各项服务。客户服务苏宁电器建立了业内首个以呼叫中心为平台、以CRM为管理目标的客户服务体系。（3）营销渠道专业连锁化道路：苏宁电器采取“租、建、购、并”四位一体、同步开发的模式，保持稳健、快速的发展态势；直供与非直供相结合；精心挑选供应商；网络营销模式的尝试：2010年，苏宁与IBM、GFK等合作推出网络购物系统苏宁“易购”，正式向B2C网络购物模式进军。（4）物流物流是苏宁电器的核心竞争力之一。苏宁电器建立了区域配送中心、城市配送中心、转配点三级物流网络，依托WMS、TMS等先进信息系统，实现了长途配送、短途调拨与零售配送到户一体化运作，平均配送半径80—300公里日最大配送能力17万台套，实现24小时送货到户。苏宁电器相继在杭州、北京、南京等地开发建设了现代化物流基地，上海、天津、沈阳、成都、长春、无锡、合肥、徐州、福州等地物流基地建设也全面铺开。预计到2015年，完成全国60个物流基地的布局。通过专业化、机械化、信息化的运作，苏宁电器物流基地可支持50-200亿元的年商品销售规模，零售配送半径最大可达150公里，同时还承担、地区售后服务中心、地区呼叫中心、地区培训中心等功能。（5）人力资源秉承“人品优先、能力适度、敬业为本、团队第一”的用人理念；苏宁电器围绕“培训塑造文化、培训提升业绩、培养管理干部”三大主题，建立了入职培训、在职培训、脱岗培训、网络自学等多种形式的培训体系；苏宁大学——高级人才的孵化中心，2011年3月已投入使用；依托公司信息网络，拥有健全的E-Learning网上自学系统。（6）信息化集中式ERP信息管理系统各子公司、门店通过ATM与总部直接相连，网络覆盖各销售门店、仓库、售后服务中心及售后网点，商品编码、各类信息、账务等高度统一，保证了系统的安全性，成本也大大降低。苏宁SAP／ERP系统2005年7月，苏宁启动第四代信息化工程：SAP／ERP系统；2006年4月11日，苏宁电器和德国SAP公司、IBM在南京苏宁总部联合宣布，苏宁电器SAP／ERP成功实施上线，标志着苏宁建成国际一流信息技术平台；全部工程历时9个月，投入约8000万元。四、备选方案的提出1、SWOT分析2、战略方案3、发展建议4.1SWOT分析（1）优势（Strength）：专业人才相当齐全，且储备人才充裕；拥有充足的客户资源，且苏宁电器品牌深入人心，在公众眼中的形象广受好评；苏宁电器开始进入利润稳步增长阶段，资金实力逐渐雄厚；苏宁电器多年来的供应链资源积累，其差异化的竞争优势明显；后台建设不断完善、售后服务相对比较到位；4.1SWOT分析（2）劣势（Weakness）连锁专卖店数量较少，空白市场份额相对减少；大部分产品不具价格优势；对于网站的用户体验、信息采集有欠缺，有针对性的促销手段尚不能熟练应用；在3C市场上，苏宁在产品种类、型号、品牌丰富程度上有一定欠缺；4.1SWOT分析（3）机会（Opportunity）商务部推出的“家电下乡”，“以旧换新”等政策扶持，启动了巨大的农村市场；国内乡镇家电市场容量巨大，且空白市场；国内家电市场机制进一步完善；中国家电制造商的低成本、以及制造行业的产品日趋国际化；电器和高智能产品的普及，以及一体化；4.1SWOT分析（4）威胁（Threat）外资企业陆续进入中国市场，竞争日益激烈；消费者对产品的质量标准要求逐渐升高；供应商联合对抗家电连锁企业的压价，有的制造商建立自身的销售渠道；农村电器市场消费条件与消费环境的制约；部分消费者网购的消费习惯使产品的销售渠道多样化；SO战略：加快速度，建立更多优质门店在一线城市保持优势，在二三线城市深入发展自主研发新的附加值高的服务或产品加快乡镇店铺的开设，有计划地向下游进行渗透WO战略：加强对销售人员进行产品FAB知识的培训加快寻找优质乡镇店铺的步伐、增开优质店铺加强高智能产品的研发与制造推广加快脱离价格优势，转向技术优势发展ST战略：加强3C电子消费产品的营销推广，适应时代潮流加强对电子商务的管理与宣传继续扩大门店数量，在规模上和对手抗衡将城市被淘汰产品投放至乡镇市场，减少库存积压WT战略：提高服务质量，增加温馨感，增强产品FAB知识，增强消费者购买的欲望拓宽融资渠道结合高校制定培训计划和招聘，挖掘优秀人才，培养更多管理人才与研发人才加强渠道建设4.2建议战略方案SO战略方案：创新店面业态，常规店、县镇店、精品店同步开发；顺势推进网络纵深拓展，加快三、四级市场开发工作，均衡区域市场结构，同时积极拓展海外市场，进而扩大市场占有率。4.3发展建议做好农村这个广大的市场；加大高技术产品的研发力度；协调好与供应商的关系；稳定现有的渠道。五、发展战略建议1、战略目标2、战略步骤3、战略重点4、战略发展的财务分析5.1战略目标至2020年，苏宁国内门店总数将在现有1500家的基础上增加至3500家，实体门店销售规模由755亿增长至3500亿元，电子商务销售规模由20亿增长至3000亿元，销售总规模达到6800亿元，并依循先“东南亚，后欧美”战略全面进军国际市场。立志将苏宁打造成一个在连锁地域、经营规模、科技创新、服务能力等方面都具备全球化竞争力的世界级企业。5.2战略步骤（1）未来十年年均开店200家至2020年，保持每年200家店以上的开店速度，实现全国一二级市场所有空白区域布局，并覆盖中国1785个“人口10万以上，且家电零售