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创建股份公司精细化管理示范线推进方案中国中铁股份有限公司京新高速公路临白段（阿盟境内）LBAMSG-2项目总承包管理部京新高速公路临河至白疙瘩段LBAMSG-2标段工程中国中铁京新高速公路临白段（阿盟境内）LBAMSG-2项目总承包管理部2中国中铁京新高速临白段LBAMSG-2项目总包部精细化管理是科学管理的精髓，是做实做强企业的根本前提。根据股份公司2015年工作会议安排和部署，2015年股份公司要在重点推进工程项目精细化管理的基础上，对所有单位、各级机关、各业务部门和业务系统全面推行精细化管理，要认真开展对标，寻找差距，按照“标准化、规范化、集约化、信息化”的要求，制定目标、完善制度、落实措施，整体推进，全面落实全员、全业务、全流程精细化管理。要加强样板引路，在重庆地铁五号线和十号线、蒙华铁路、内蒙京新高速公路等新开重点工程上开展工程项目精细化管理“比宣贯、争落实、创示范线”的“比争创”活动，并不断扩大推行范围。按照股份公司工作会议要求，为了深化总包部精细化管理工作和京新高速公路项目精细化管理示范线建设工作，总包部制定了《中国中铁京新高速公路精细化管理实施细则》，明确了总包部和项目部精细化管理目标、职责划分、管理方法和要求，力争在2015年8月份实现京新高速公路精细化管理示范线创建阶段目标，总包部和项目部高标准运行精细化管理实现常态化。一、总体工作目标创建股份公司“精细化管理示范线”。京新高速公路临河至白疙瘩段LBAMSG-2标段工程中国中铁京新高速公路临白段（阿盟境内）LBAMSG-2项目总承包管理部3二、总体工作思路以全面提高项目整体管理水平为总体目标，以股份公司精细化管理办法为指南，以全面落实“13化管理”和“12大集中”为目标，以成本控制为核心，以流程管理、后台管控和信息化建设为手段，依据“规定动作做到位，自选动作有特色，创新动作有成果，全套动作有效益”的工作原则，从源头控制入手，狠抓执行力建设，确保工程项目精细化管理措施全面落地。充分发挥样板引路作用，不断发现和推广先进经验，狠抓管理短板和薄弱环节，全力消除各参建单位精细化管理水平差异，实现股份公司京新高速项目各参建单位精细化水平齐头并进，整体优良。牢记股份公司精细化示范线所赋予的责任，积极承担股份公司拟全面推广的精细化新举措的试点责任，由点到面直至全线、积极稳妥推进、及时总结推广试点经验，为全面落实精细化管理提供有益参考。三、工作重点根据股份公司标准化、精细化“13化管理”和集约化管理“12大集中”的总体工作思路，按照“标准化、规范化、集约化、信息化”的要求，制定目标、完善制度、落实措施，充分发挥总包部统筹、检查、督导、监管等职能，整体推进，全面落实全员、全业务、全流程精细化管理。同时，结合项目特点，总包部以“流程管理常态化、核心要素集约化、成本控制核心化、量价双控刚性化、后台管理实质化、过程控制信息化”为重点，通过“项目筹备六集中”、“项目前期策划七统一”、“总包管理八管控”等措施，实现核心要素管理京新高速公路临河至白疙瘩段LBAMSG-2标段工程中国中铁京新高速公路临白段（阿盟境内）LBAMSG-2项目总承包管理部4集约化，不断提高总包部对项目管控能力，并通过逐级落实责任、逐项督促检查、考核评比、奖惩兑现等措施，不断提高各参建单位的整体管理水平，为股份公司总承包项目真正探索出一条精细化管理之路。四、具体工作思路（一）从源头控制抓起，充分发挥总承包管理优势，全面落实股份公司精细化要求，做到环环标准，步步规范。1、强化领导，一岗双责，着重抓好组织机构建设总包部成立京新高速创建精细化管理示范线领导小组，由总经理、党委书记担任组长，副总经理、总工程师担任副组长，总包部各部门负责人担任组员，全面负责京新高速精细化管理示范线创建工作。要求各项目部（含物资供应中心）逐级成立领导小组，逐层分解目标，逐级落实责任，形成“横向到边、纵向到底”的全覆盖管理网络。精细化示范线创建领导小组与项目管理委员会两个机构、一套人马，实行一岗双责。2、紧扣特点，细化制度，着重抓好施工总承包模式下工程项目精细化管理实施细则的制订工作京新高速公路是股份公司采取“股权投资+施工总承包”模式实施的综合性大型公路工程，总包部由中铁投资集团负责成立，代表股份公司行使全过程的项目管理职能。根据股份公司任务划分，由七家二级集团公司承担施工任务，并明确由股份公司物资采购管理中心和中铁物贸公司负责全线的物资采购和供应工作，总包部不设物资设备部。同时，根据各标段的规模大小，二级集团公司分别采用了工程局成立京新高速公路临河至白疙瘩段LBAMSG-2标段工程中国中铁京新高速公路临白段（阿盟境内）LBAMSG-2项目总承包管理部5项目部（简称“局指”）和工程处代工程局（简称“代局指”）成立项目部两种模式。因此，总包部在制订精细化管理实施细则时，不能照本宣科，死搬硬套，而是要根据股份公司精细化管理办法精神，充分考虑总承包模式的管理特点，结合中铁投资集团A类管理模式管理要求，在兼顾各集团公司（含中铁物贸公司）精细化管理体系正常运行的前提下制订京新高速公路精细化管理实施细则，重点解决好各个管理体系的接口问题，清晰界定投资集团、各集团公司、物贸公司、现场各项目部与总包部的管理职责，并保证各单位管理体系的无缝对接和顺畅运行，不增加现场项目部的管理难度，不造成现场项目部管理不知所措和秩序混乱，力争让各项目部通过总包部精细化管理实施细则这个集约平台对精细化管理思路、管理流程、实现途径、奖惩措施、责任追究等更加清晰、明确，实施起来更加简单、易懂、好操作，从而提高管理执行力，确保股份公司精细化管理要求全面落地。3、集中组织，统一策划，着重抓好项目启动工作“项目筹备六集中”：根据股份公司精细化管理精神，总包部在项目筹备阶段，牵头组织实施“六集中”，即“集中组织营销交底、集中组织合同内容评审、集中组织施工图审核、集中组织工程量清单复核、集中组织施工成本测算、集中组织标段工程量及合同额确认”，组织各参建单位施工技术、合同、概预算等专业人员集中办公，创造良好的沟通交流环境，利用各集团公司的人员和技术优势，共同进行项目管理策划，为业主合同谈判、内部招议标工作创造基础条件。京新高速公路临河至白疙瘩段LBAMSG-2标段工程中国中铁京新高速公路临白段（阿盟境内）LBAMSG-2项目总承包管理部6“项目前期策划七统一”：在项目前期策划和施工准备阶段，总包部组织各参建单位“统一组织施工调查、统一组织施工组织编制、统一机构名称和管理层级、统一定员定编和项目班子职数、统一临时工程标准、统一形象管理策划、统一管理报告格式”等“七统一”。由股份公司授权组建项目总承包经理部，各施工单位对应成立总承包经理部第一至七项目部，项目部领导班子均按照项目经理、书记、总工程师、副经理和安全总监配臵，统一下设“五部两室”，采用“项目经理部—工区—作业层”管理模式，实行扁平化管理。各级机构定员统一按照股份公司有关要求办理。通过上述的“项目筹备六集中”和“现场前期策划七统一”，从源头上增强总包部对项目的管控能力，有效解决各施工单位管理水平不均衡问题，确保项目一起步就整齐划一，齐头并进，为全线推行标准化、规范化、集约化、信息化奠定基础。4、全面管控，强化执行，着重抓好“总包管理八集控”总包部在项目实施阶段计划着重抓好八项集中管控，分别为“大临工程集中规划实施、劳务分包指导价格集中监控、主要物资及用品集中采购、大型机械设备集中租赁、财务资金集中管理、劳动竞赛集中开展、二次经营集中组织、项目投诉集中处臵”。“大临工程集中规划实施”：大临工程的管理应按照正式工程相关管理程序执行。临时工程实施前由总包部根据内蒙古自治区、业主建管办和股份公司关于临时工程建设标准编制施工方案，统一全线临时工程建设标准，统一形象管理京新高速公路临河至白疙瘩段LBAMSG-2标段工程中国中铁京新高速公路临白段（阿盟境内）LBAMSG-2项目总承包管理部7策划，下发项目部遵照执行。对于大临便道，统一建设在既有道路北侧；对于预制梁数量较少的标段，由总包部协调至相邻标段集中预制；对于安全质量环保标志标识牌集中加工、规模化生产。“劳务分包指导价格集中监控”：京新高速项目地处内蒙古西部，管段内均为沙漠与戈壁环境，气候极度干旱缺水，夏季地表温度高达60度，每年八级以上大风日子最少为82天，沿线人口罕见稀少，基础设施不完善，生活生产资源严重匮乏，当地工费高出内蒙古平均水平15%以上。因此认真分析项目所处地区特点、施工环境、生活条件，全面收集和深入分析各单位劳务队伍招议标分包价格，结合股份公司精细化管理精神，研究并建立类似阿拉善盟等边疆荒漠戈壁环境类似地区、同一专业、同一分包模式、同一工作内容的分包指导价格对股份公司与内蒙、新疆、甘肃等地方政府合作具有重要参考意义，为各集团公司测算类似工程项目成本、公布更具针对性的指导性限价提供支撑。“主要物资及物品集中采购”：根据股份公司要求，京新高速项目物资采购工作统一由物资采购管理中心和中铁物贸公司负责，总包部不设物资设备部。总包部要求中铁物贸公司组织专业人员成立现场物资管理机构，并将现场物资管理机构纳入总包统一管理，成立“中国中铁京新高速临白段2标物资集中供应中心”（简称“中铁物贸京新项目部”），与其它项目部一样，行政上受中铁物贸公司管理，业务上受总包部统一管理。总包部督导中铁物贸京新项目部应大力开展物资集中采购，实行战略采购、专项采购、招标采购，并京新高速公路临河至白疙瘩段LBAMSG-2标段工程中国中铁京新高速公路临白段（阿盟境内）LBAMSG-2项目总承包管理部8利用《中国中铁采购电子商务平台》开展采购业务，做到标准化、制度化、规范化，努力降低采购成本，提高集约化管理水平。充分发挥总承包管理优势，尝试将二三项料、地材、办公用品、低值易耗品、生活用品、安全及文明施工标识标志牌、交通、住宿、全线管理人员工装等纳入集采范围。“大型机械设备集中租赁”：各项目部机械设备租赁通过三级公司机械设备调剂平台集中进行，总包部监控各项目部的设备租赁单价应不高于当地市场价及股份公司和各集团公司发布的指导价。对于租赁价格超过股份公司限价或者零租价格偏高的设备由总包部通过中铁物贸京新项目部统一与国内大型机械设备租赁商谈判，实施机械设备租赁集中统一管理，以降低设备租赁成本。“财务资金集中管理”：总包部按照股份公司资金集中管理的要求在中铁财务公司开立内部账户，并将日常生产经营资金上存，实施资金集中管理。项目部按照总包部的统一安排在指定银行开户，同时根据股份公司规定在其上级资金中心开立专户实施资金集中管理。总包部收到业主建管办拨付的所有资金、及时全额入账，项目部未经总包部批准，建设资金不得流出本项目。京新高速项目工程保险由总包部通过股份公司集中办理。“劳动竞赛集中开展”：总包部统一制定劳动竞赛和节点考核办法，全线统一开展进度管理活动。总包部计划在全线统一组织2015年第一战役（5-7月）、第二战役（8-10月），2016年第三战役（5-7月）、第四战役（8-10月）、2017年“大干80天保通车”五个劳动竞赛活动，并根据需要定期不定京新高速公路临河至白疙瘩段LBAMSG-2标段工程中国中铁京新高速公路临白段（阿盟境内）LBAMSG-2项目总承包管理部9期开展节点考核活动。劳动竞赛实行月度检查，季度考核的方式。每月总包部对各标段产值完成、形象进度、综合履约情况、施工技术管理及四新推广情况、物资管理、企业文化及团队建设、安全质量文明施工等方面进行检查评分。每季度末依据劳动竞赛综合得分对优秀单位、良好单位、合格单位和不合格单位给予经济奖罚，每季度劳动竞赛考核结果抄送投资集团、各二级集团公司和三级工程公司。“二次经营集中组织”：鉴于京新高速项目采用施工总承包模式，根据业主合同，只有六种重大设计变更业主才调整合同价格，同时对项目成本影响较大水电方案、地材价格等均属于全线共性问题，且涉及与中建股份、中交股份等兄弟单位的沟通与协调，由总包部对全线的二次经营进行集中组织，各项目部负责根据总包部的统一安排部署收集、提