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創新與技術商業化圖a技術推動的創新過程圖b市場推動的創新過程基礎研究應用研究產品構想產品開發生產行銷形成社會需要市場需求產品構想產品開發生產行銷應用研究基礎研究DiagramoftheCriticalElementsoftheNewProductDevelopmentprocessMarketLeadcustomersEngineeringMarketingManufacturingValueManagement影響技術與產品開發成功的重要因素•如何促動市場需求或與市場需求相結合•新產品開發程序與專案管理•如何確定後續商業化的可行性與爭取持續的資金投入•產品驗證(αTest)•產品測試(βTest)技術商業化的過程新技術價值建立的過程推進新技術價值建立的介面資源1.構想2.激發興趣與爭取支持3.育成4.為技術示範調動資源5.展示6.調動市場要素7.推廣8.發展經營模式9.衍生新技術商業化的過程•構想階段：將技術與市場結合起來，發掘技術潛在的市場商機，並形成技術商品化的構想。•推廣促銷前述技術商品化的構想，引發興趣與支持，並進而獲取進一步商業化所需要的各項資源。•育成階段：進行商業化之可行性分析，將新技術或新產品原型構想開發出來。•為技術展示調動資源，完成產品原型，並進行各項零件與工程可行性的測試（α測試）•展示階段：進行推廣與示範，以爭取進一步改進新技術產品以及開發製程所需要的資源。（β測試）•與市場關係人緊密合作，調動市場要素，為進佔市場做好準備。•推廣階段：爭取市場關鍵顧客的支持，進行市場可行性的測試，以展現市場效益。•選擇適當的經營模式，並獲得經營所需要的資源與展開行動。•衍生階段：持續開發新技術與推動衍生產品，並擴大營運規模，以確保新技術商品化的最終成功。影響技術商業化成功之重要因素(IBM實驗室的經驗)•技術的知曉性•技術與現有產品線之關係•技術可行性與市場風險•技術成長曲線所可能帶動的市場潛力•推動技術商業化的有力人士•競爭因素與合作聯盟菲利浦電子推動技術商業化的經驗•實驗式的研究經費有2/3將由各產品事業部門來支付，只有1/3來自於總公司的直接編列。•設置業務發展長（CDO）的新職務，進駐到菲利浦的全球實驗室中。•發展市場導向的研發績效評估指標，採取以產品的市場獲利機會大小做為研發經費配置的主要依據。它擁有15000位高水準的科學家與經驗豐富的研究人員，分佈在全球各地的13個實驗室中，獲得超過65000個技術專利技術創新成果的三種商業化戰略•為企業內各事業部所使用；•對外出售或技術授權；•使用技術創新成果來開發新事業。Lucent設立NVGs的案例如何將BellLab研究成果商業化•貝爾實驗室（BellLabs）曾經是美國最重要的工業科技研究重鎮，它不但發明電晶體等重要科技，同時也產生了許多位的諾貝爾獎得主。在1980年代AT&T解體後，長途電話部門獨立成為LucentTechnologies，並接收貝爾實驗室大部分的研究人員與資產。•LucentTechnologies為使貝爾實驗室（BellLabs）的研發成果能夠充分的被利用，因此成立新事業開發部（NewVenturesGroups,NVGs）。NVGs的功能CreatingNewVenturesoutofInternalTechnologies•當實驗室的研發成果無法為公司內其他事業部所採用，這時NVGs就會介入於評估新技術的潛在市場價值，並協助推動技術商業化。•LucentTechnologies設置NVGs的目的，就是為使研發成果的價值能夠最大化，不但有助於公司經由新事業開發擴大市場領域，同時也可增加技術的市場價值，提升研發成果的投資報酬率。因此LucentTechnologies的NVGs兼具企業風險投資（CorporateVC）追求的策略目的以及專業風險投資（PrivateVC）追求的財務目的。•LucentTechnologies的NVGs基本上是一種企業內的專業風險投資機構，採取獨立於其他事業部的運作方式，設置目的是擴大貝爾實驗室（BellLabs）研發成果的市場價值，促使企業內部研發成果能夠被充分的商業化利用，因此在組織內的定位類似技術行銷、新事業育成、以及風險投資的角色。NGVs的四階段運作模式•可行性評估階段（initialevaluationphase）：這一階段的投入金額一般不超過10萬美金，運作時間大約在三個月以內，主要目的是為進一步判斷這項技術是否具有商業化的可行性。•市場驗證階段（marketqualificationphase）：這一階段的投入金額在一百萬美元以內，時間以不超過一年為原則，主要工作是發展商業模式（businessmodel），完成產品開發與工程驗證（αsitetest），以及進行相關的市場測試（βsitetest）。•產品上市與市場發展階段（businesscommercializationphase）：NVGs需要在這一階段使新事業能夠在市場上立足，成長獲利，或者創造新事業的市場價值。由於這一階段的發展時間最長，需要的資金最大，投入的經營人力也最多。因此，NVGs也會採取策略聯盟手段，彈性引進外部資金與經營人力，不但增加新事業成功的機會，同時也可降低失敗的風險。•回收/出脫階段（valuerealizationorexitphase）：NVGs出脫新事業的方式包括：內部併購（internalacquisition）、公開發行上市（publicstockofferings）、出售（privatesale）、合資交換股權（technology-for-equityswap）等。當然在考慮新事業的未來定位，仍然將以策略性目的優先於財務性目的。也就是先考慮這項新事業與Lucent本業的關連性，包括是否可增益本業的競爭力？或為本業開拓新市場與新客戶？如果具有策略性的價值，則將優先由內部併購。如過不具有策略價值，也不能增益本業的競爭力，那麼就會採取外部市場出脫與獨立經營發展的手段。NVGs的運作流程•在NVGs專業經理人協助下，貝爾實驗室定期將研發成果向全公司各事業部（businessunits）展示，尋求進一步商業化所需要的資金與助力。•如果一項研發成果在一定時間內未獲得任何事業部所採用，這時NVGs就介入評估這項技術的市場價值，並接手協助推動商業化。•如果認為這項研發成果不再值得繼續投入商業化資金，NVGs就會設法協助貝爾實驗室將之對外技術授權（licensing），以儘速獲得財務回報。•如評估認為值得繼續商業化，NVGs就會以逐步漸進的方式投入資金，協助技術商業化，並尋求適當的商業模式，以創造最大的市場價值。•商業化後的技術成果，可能再度為企業內事業部所購併採用，或獨立出來成為一個新事業，或為其他公司所購併。無論是企業內部或外部購併，都需要以市場價格來計算，已顯示技術商業化的成果價值。在獨力成立新事業的過程中，NVGs往往也會尋求其他專業風險投資公司的參與，目的也是為了提升新事業成功的機會與擴大市場價值。內部再併購新事業的案例LucentDigitalVideo•1996年BellLab的工程師Paulwilford正在進行一項研究計畫，將類比訊號轉換成為數位訊號（analogsingalstodigitalsignals），並構想這項技術在未來將可運用在數位網路上的影像傳輸。雖然當時數位網路尚不成熟，市場對於數位化的影像傳輸需求幾乎還不存在，但是負責研發的副總裁VictorLawrence仍然支持這項計畫的進行，因為他知道這項技術對於未來數位網路市場發展具有一定的重要性。在一次的內部技術發表會上，Paulwilford的技術引起NVGs經理人的高度興趣，並且派遣經理人主動參與在這項計畫中，協助有關產品開發與市場分析的工作。•當時預估數位影像市場（DigitalVideobusiness）大約僅有一千多萬美金的規模，還無法引發Lucent各事業部門的興趣，因此才提供NVGs介入投資的機會。NVGs知道要將這項新技術產品推動市場上，還是需要依賴Lucent內部資源與市場網絡的支持，因此也邀請Lucent的北美市場營銷事業部來參與在這項新事業開發，但不需出資，只要給予市場上的指導。LucentDigitalVideo•NVGs對這項新事業開發投入了數百萬美元，同時也會新事業自外部延攬了一位執行長，並且在兩年後創造2000萬美元的營收，估計下年度還可再成長50%。於是在1999年的夏季，NVGs覺得應該到了回收與出脫的時機。而外界投資者對於這項新事業也頗有興趣，幾項併購的構想也已經在洽談之中。•這時Lucent的光纖網路事業部（OpticalNetworkingGroup）也表達了對於併購這項新事業的興趣，原因是一年前就是靠著這個數位影像傳輸技術在中國市場贏得一筆龐大的光纖網路訂單，因此他們認為這項新技術將有助於提升Lucent在光纖網路市場的競爭力。當然內部的策略需求應該是優先被考慮的，因此Lucent自NVGs的手中在購併回這項新事業。•依據LucentNVGs的遊戲規則，無論內部外部併購都需要依據市場價值與市場交易程序，也就是說光纖網路事業部需要開出一張支票來購買這項新事業，而NVGs的經理人與新事業的團隊成員都將在併購案中獲得應有的豐富報酬。案例分析NVGs對於BellLab最大的貢獻就是提升研發成果的市場價值•在過去，BellLab的研發成果僅限於內部採用，如果各事業部對於一項技術沒有興趣，則技術就將被束之高閣。一般事業部都是等到有明確的需求後，才會到BellLab尋找所需要的技術。不過自從有NVGs的競爭與採取主動推動技術商業化的策略，這使得Lucent內部形成技術取得的競爭。如果事業部不能採取積極的態度來評估與使用BellLab的研發成果，那麼NVGs可能就會捷足先登，以後想要再併購這項技術，可能就需要付出更大的代價。•NVGs所推動的技術商業化，顯示許多BellLab的研發成果不但具有高度的市場價值，而且對於Lucent具有策略性價值。而這也造成各事業部極大的壓力，他們必須要解釋當時為何忽略了這項重要研發成果，為何未能領先NVGs自Lab中取得這項技術。•NVGs擴大BellLab研發成果商業化的機會，提供技術商業化市場競爭的機制，確實也大幅提昇BellLab研發成果的市場價值。案例分析•NVGs的副總裁AndrewGarman說：「NVGs對於技術商業化評估的態度與Lucent各事業部有顯著的差異，後者是從滿足現有市場需求的角度來評估技術的價值，對於新事業開發採取風險趨避的態度，但NVGs則更歡迎能開拓新市場機會與破壞性創新（disruptiveinnovation）的技術，並且認為風險背後才是機會，願意為高報酬機會承擔高風險。」總之，NVGs為BellLab的研發成果提供了另一條商業化的道路，他採取顯著不同於Lucent的商業模式，擴大Lucent在新事業開發的外部資源網絡，帶進新的資金、人才、技術、以及市場機會。LucentNVGsvs.CorporateVCandPrivateVC在投資決策與營運管理之差異比較以支持內部新事業開發為主的CorporateVCLucentNVGsPrivateVC資金挹注方式長期支持6*逐步漸進的投資目的策略性（為事業部引進新技術、推動新事業開發）4財務性激勵機制低股權報酬3高股權報酬對於新事業發展的主導地位很高2較低回收期長短很長3較短資金投入規模策略考量，資金規模較不受限制3採取投資組合以分散投資風險企業資源與網絡之利用極高1很少組織學習效果有助於促成內部組織學習與創新效果2不是投資的主要議題創新經營模式受到現有經營模式節制5可放手創新經營模式監督機制內部監督機制為主5外部監督機制為主•Rankingbasedonascaleof1to7,with1representinganNVGsmostlikeinternalbusinessdevelopmentmodels,and7representinganNVGsmostlikeprivateVC