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房地产工程成本全过程精细化管理概述内容大纲第一部分：如何理解房地产成本管理第二部分：如何开展房地产工程项目的成本目标管理第三部分：房地产项目开发全过程成本管理操作要点第四部分：如何构建房地产开发企业成本管理体系第一部分：如何理解房地产成本管理二、成本管理的核心理念与方法一、房地产成本管理的行业特征三、房地产成本管理的几个关系处理四、房地产成本管理的演化过程五、房地产成本管理的基本范畴第二部分：如何开展房地产工程项目的成本目标管理一、成本目标及目标管理的本质意义二、成本目标的内涵与外延三、如何制定工程项目成本目标四、成本目标的分解方式五、成本动态的跟踪与监控六、保障目标实现的手段与措施第三部分：房地产项目开发全过程成本管理操作要点一、成本管理的重点与原则概述二、立项及策划阶段成本管理三、设计阶段的成本管理四、发包阶段的成本管理五、施工阶段的成本管理六、销售阶段的成本管理七、竣工结算及维护阶段的成本管理第四部分：如何构建房地产开发企业成本管理体系一、成本管理体系的构成二、如何形成全员成本管理责任机制三、成本管理部门定位与人才策略第一部分：如何认识房地产成本管理一、房地产成本管理的行业特征1、产品特点：2、实现过程：3、成本特征：4、行业背景：单件性、地域性开发周期长、产品研发、制造和经营多个环节，需大量资源整合与专业协作构成复杂、影响因素多、变化大内部尚不成熟、外部风险加大一、房地产成本管理的行业特征基本内容：合理确定+有效控制管理特征：全方位的成本管理：渗透到全过程的业务环节，需要全员的参与；管理方法：目标管理责任管理等“建立共识是管理的基础”二、房地产成本管理的四个基本理念1、经营理念：成本管理的目的在于：清除无效成本、提升产品价值和投资效益、实现经营目标。(误区之一：盲目降低成本)(误区之二：为了产品的效果盲目加大成本)二、房地产成本管理的四个基本理念1、经营理念价值工程研究：V=F/CF—Function功能C—Cost费用提升价值的五种途径及其适用环境1、F↑C↓例:方案优化2、F→C↓例：低价中标3、F↓C↓↓成本大幅下降，功能下降例：想法设法变更降低成本4、F↑C→化同样的钱，把产品做得更好例：限额设计5、F↑↑C↑投入很高，售价也很高细节的提高，性价比的提高概念：什么是效成本？什么是无效成本？有效成本：能形成有效产品及提升价值，对促进营销有积极作用的成本费用。无效成本：房地产项目实现过程中产生的、对形成产品提升价值、嘲营销没有作用、无法获得客户认同和补偿的花费，属于浪费的成本。总成本=有效成本+无效成本二、房地产成本管理的四个基本理念2、产品理念：成本的决定因素之一是产品，成本是产品的一个属性。(误区：产品管理与成本管理割裂，分别运作)老板定位时不与成本商量，事后算账，不赚钱，成本被动设计定产品时不找成本沟通成本管理：改变成本的被动管理，先算账再做事要降低成本：从产品优化做起二、房地产成本管理的四个基本理念3、市场理念：成本的决定因素之一是市场，成本的价格体现必须随行就市。(误区：脱离市场定价格，无视市场变化，定死目标)什么是市场，什么是市场价格二、房地产成本管理的四个基本理念4、专业理念：经济与技术不可分，专业化的运作是成本管理的前提。(误区：只要懂预算、会砍价就可以管好成本)例：定位失误小户型→大户型例：研究设计规范、政府收费文件等二、房地产成本管理的四个基本理念成本管理理念落实：无效成本管理无效成本的定义：消除无效成本的措施：例：限额设计设计方案优化加强施工图事前审核、图纸会审、减少设计变更确定合理的施工技术方案(降低废品率)加强供应商考察加大集中采购力度严格执行现场规范签证制度三、房地产成本管理中的几个关系处理1、三大管理目标上的冲突：成本、品质、速度决策中以经营目标决定取舍：强调有效投入：提高性价比，考虑潜在的时间成本2、成本预设与动态变化的矛盾变化是永恒的、绝对的，正视变化、尽可能确定需要预测和跟踪外部带来的变化（市场、政策、资源）（风险防范）必须预控内部造成的变化（运营管理），对业务和成本的操作过程和结果设定框架；（规范运作）三、房地产成本管理中的几个关系处理3、成本控制与其他开发业务的关系成本管理是业务管理的一个方面，必须渗透在业务过程中：为了强调和监控而提练出成本管理链条，但最终通过业务管理实现，最终体现在考虑成本的业务管理规定。4、与造价业务之区别和联系造价业务：开发过程所需，三算或五算，是成本管理基础（仅工程建造范围）成本管理：经营管理所需，成本预测、决策、计划、控制、核算、分析及考评；（全部业务范围）(包括设计、工程等所有业务部门)四、房地产成本的演化过程我们是从哪里来？以预结算为工作重心→以不突破造价上限为控制目标→以整体目标实现为目的的综合平衡发掘产品价值，提升开发效益我们将往哪里去思考：成本管理的终极目标与衡量标准是什么五、房地产成本的基本范畴必须知道的成本概念--全成本--开发成本--建造成本--工程成本--其他？直接/间接成本，可变/固定成本，可控/不可控成本，投资、费用，全寿命期成本（持有型物业须关注全寿命期成本）五、房地产成本的基本范畴成本基本科目：（一）、直接投资成本1、土地成本：土地购置成本、税费、拆迁补偿费等2、前期工程成本：咨询调研费、水文地质勘察费、设计费、行政开发费用、前三通一平3、建安工程成本：建安工程成本、样板房成本、售房部成本4、基础设施成本：园林成本、市政配套设施、小区管网等5、配套设施成本：物管用房、居委会、幼儿园、垃圾站、运动场馆、设备房6、开发间接费：教育完善费、物业完善费、交通完善费、资本化利息（二）、预备费（三）、间接投资成本：1、营销费用2、管理费用3、财务费用第二部分：如何开展房地产工程项目的成本目标管理一、成本目标及目标管理的本质意义1、实行目标管理的根本意义：--降低成本？2、设定目标成本的作用：动态掌控目标成本---每个项目盈利---企业经营目标（可靠预期）--建立控制基准--保持心中有数--业务习惯转变--设置目标成本上限？二、成本目标内涵与外延1、目标成本的内涵：产品标准→成本目标2、成本目标的范围：3、成本目标的执行意义：区别于成本测算设计不是为了画图设计是为了做一个赚钱的产品团队的目标全成本→开发成本→建造成本三、如何制定工程项目成本目标1、目标制定的时间：新项目发展-项目定位-方案或扩初阶段2、目标制定的依据：正向测算，反向倒逼——产品市场、经验数据库、经营目标3、目标制定的方法与要求：基础指标、量价分离；各阶段深度不同、要求分期、分产品、分经营方式4、目标制定过程的团队协作方式：牵头+配合——讨论、评审、会签5、成本目标的评审与审批流程：评审要点、审批授权样表目标成本制定目标管理的几个阶段①新项目发展——②策划定位——③方案或扩初阶段——④施工图阶段——⑤施工组织与材料采购——⑥竣工结算：①成本估算——②成本测算——③目标成本——④目标成本调整——⑤动态成本——⑥结算成本（分析，后评估）成本管理：前置目标成本把工作重心往前移目标制定的方法：“量价分离”，测算指标目标成本制定过程的团队协作方式：牵头部门：成控部配合部门：各职能部门分组讨论组织评审形成会签目标成本评审要点结合产品、市场及成本本身的合理性一、成本本身：1、与规划建设内容对应①保证规划指标的可靠性（来源、版次与设计部门一致）②。。。。。。2、与建设标准和项目特征对应①。。。。。。②。。。。。。3、成本水平合理①对比当地以往开发项目②收集资料、与其他公司对比、不同之处给予说明4、计算汇总无误①链接公式正确（注意超常规数据的数据出现）②公式校验，数据闭合5、符合集团深度及格式要求集团样表四、目标成本分解方式1、按合约规划分解2、按成本科目分解3、按管理责任分解4、按财务核算模型分解5、按现金流出时间分解方式一：按合约规划分解目的：按合同分解分解依据：甲方的分期与采购计划（合约规划）分解内容：总目标分解为每个合同的目标分解时间：发展计划完成后确定分解项及初步分解目标，设计阶段完成各目标值的确定，招标签约过程中调整（范围调整）方式二：按工程实体分解目的：分解依据：项目建设内容（设计图纸及说明）分解内容：总目标分解为分部分项工程目标；包括功能组件的划分（专业与分项工程的划分）可细到分栋分层分构件分解时间：概算或预算完成后分解，招标签约后及结算后对比分析方式三：按考核责任分解目的：分解依据：部门或岗位成本管理职责及考核办法分解内容：总目标分解为相关部门/岗位的成本指标，以及管理要求；例：江阴公司责任成本管理办法每月责任成本汇总汇报及评审工作分解时间：发展计划完成后即可确定责任，具体数据在预算调整后确定方式四：按财务核算模型分解目的：分解依据：根据有关法规与制度确定的财务确定的核算对象划分方式；分解内容：总目标分解为每种产品/每批不同的核算对象的成本；分解时间：核算原则公司有统一规定，对每个项目具体核算方式应在目标编制前确定方式五：按现金流出时间分解目的：分解依据：根据工程进度与支付方式；分解内容：项目总成本目标分解为每年、季度、月度的支付金额；例：投资进度表分解时间：开发项目过程中滚动编制从粗到细。五、成本动态的跟踪与监控什么是动态成本？概念：动态预测的完工结算成本动态成本如何得出？动态成本=已发生成本+待发生成本相对工程管理：预估何时完工？而不是目前施工至几层？什么叫成本发生:合同性成本以是否签约；例：建安类非合同性成本以是否支付。例：开发类如何从业务数据中得出动态成本动态成本已发生成本待发生成本合同性成本非合同性成本合同性成本非合同性成本已结算非结算合同财务统计目标成本分解合同价变更签证结算调整动态成本的反馈机制何人、何时、何种形式反馈——相关责任部门——月度及需要节点——月报、预警如何防止动态数据失真——一手数据台帐，保证可追溯——责任到人且考核到位——控制变动率（不能出现重大偏差）各项变动成本的反馈合同性成本：合同结算价——台帐合同签约价——台账变更签证费——台帐待发生变更——月报预估待签合同成本——目标成本分解非合同性成本：已付费用——财务统计/各责任部门自行统计未付费用——目标分解分析：合同金额与结算价差在哪里？如何准确把握？动态成本编制内容与模板动态成本反馈：项目成本及付款情况简报月报表：截止每月25日前明确施工进度，预估总控会相对准确管理情况监控：从可研阶段即开始进行目标成本跟踪责任成本反馈：月度成本分析及评审纠偏看样表六、保障目标实现的手段与措施执行产品标准，落实到设计、采购选型全合约中（预控交底）技术经济相结合的手段开展各项业务，努力提升经济性（成本优化）相关业务的管理模式配套关键成果审批环节的目标控制作用（成果控制）实行动态监控，及时反馈信息，预测可能变化（信息对称）偏差调整与内部平衡，保证总目标成本相关作业的过程与结果的全面考核（绩效管理）尽量“分开招标、总价包干”第三部分：房地产项目开发全过程成本管理操作要点一、成本管理的重点与原则概述成本管理的重点识别——比重大的，客户敏感的、市场不规范、技术复杂的例如：玻璃幕墙、园林、装修成本管理的原则——重心前置（成本的决定阶段）——先算后干（从在的阶段到具体业务）二、立项与策划阶段的成本管理1、立项阶段：主要工作：土地筹划，市场调研，成本估算，项目经济性评价控制要求：全面深入了解地块和市场情况，合理确定估算基础控制重点：地质状况，地下地上管线；市政接口的位置；红线内拆迁的费用；周边规划及规划指标的确定；政府垄断情况，地区产品标准工作文件：《调研报告》《新项目发展成本估算》《可行性研究报告》二、立项与策划阶段的成本管理2、策划阶段（定位阶段）“定位客户需求”主要工作：确定项目定位，制定产品目标与发展计划控制要求：准确定位目标市场，选择性价比最好的产品及组合控制重点：产品档次（符合地块价值），配套标准，户型，层高及总高，停车方式，特殊要求工作文件：《项目建议书》或《策划定位报告》《项目发展成本测算》《项目发展计划书》经济测算定位，有预测才有决策三、设计阶段的成本管理1、设计单位的选择与设计费