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采购员工作技能培训技能四采购订单处理四采购订单处理•一、采购订单的内容•二、订单处理的流程•三、小额订单处理•四、紧急订单处理一、采购订单的内容采购订单就其样式和在公司内的传递路线而言各不相同，但一般都包括头部、正文和尾部。具体如下：内容头部包括订单名称、订单编号、采供双方的企业名称、签订地点、签订时间正文包括物品名称与规格、物品的数量条款、物品的质量条款、物品的包装条款、价格条款、运输方式、支付条款、交货地点、检验条款、保险条款、违约责任条款、仲裁条款、不可抗力条款等尾部包括订单份数量及生效日期、签订人的签名、采供双方公司的公章采购订单的内容采购订单的格式供方：电话：传真：交货地址：电话：传真：订购日期：货币：付款方式：联系人：备注：序号物料编码/名称供应商物料编码订购数量单位单价金额合计金额说明本订单仅规定供方交货的时间、地点、品种、数量、单价、金额，详细交货要求及结算方式依据供方与我公司签订的具体协议执行供方签认（盖章）业务员：经理：批准：日期：ХХХ有限公司（盖章）业务员：经理：批准：日期：采购订单（一）采购订单（二）供应商名称供应商地址交货地点交货方式项次料号品名规格数量单位单价总价交货日期技术协议及要求采购部经办总经理批准合计税前金额主管税额税后金额经理注意事项1.供应商必须严守交货日期，若逾期交货时，每延迟一天，买方可扣该批货款5‰，或将订单全部取消。2.本企业如有指定质量标准时则依之，如未指定质量标准时则依双方共同认定标准或有资格机构所认定的标准。3.供应商如因交货延误、规格不符、质量不符、数量不足等而造成本企业的损失，供应商应负完全责任。4.本次订单内容或附件如有更换由采购人员通知贵厂商后，原件请自行作废，不再回收。附件：□样品□样品□样品□样品分单第一联：厂商（白）第二联：原物料仓库（红）第三联：财务部（黄）二、订单处理的流程1.确认请购需求2.订单准备工作3.确定供应商4.签订订单任何作业都有一定的程序或须经过一定的手续，采购订单的处理也如此。一般而言，采购订单的处理需要经过以下步骤：（一）请购的确认1.确认需求确认需求就是在采购作业之前，应先确定购买哪些物品、买多少、何时买、由谁决定等，这是采购活动的起点。任何采购都产生于企业中某个部门的确切需求。生产或使用部门的人应该清楚地知道本部门独特的需求：需要什么、需要多少、何时需要。这样，仓储部门会收到这个部门发出的物品需求单，经汇总后，将物品需求信息传递给采购部门。同时，采购部门应协助需求部门一起预测物品需求。另外，由于了解价格趋势和总的市场情况，有时为了避免供应中断或是价格上涨，采购部门必然会发出一些期货订单。这意味着对于任何标准化的采购项目，采购部门都要就正常供货提前期或其他的主要变化通知使用部门，对物品需求作出预测，因此要求采购部门和供应商能在早期介入（通常作为新产品开发团队的一个成员）。2.需求说明需求说明就是在确认需求之后，对需求的细节，如品质、包装、售后服务、运输及检验方式等，加以准确说明和描述。由于在具体的规格要求交给供应商之前，采购部需要对其作最后的检查，然后再填写请购单，主要应包括日期、编号、申请部门、金额、物品的基本信息等内容。以下是常用请购单的样式。请购单项次料号品名规格单位库存量请购数量核准标准供应商交货日期前次订单订购单价金额税额代号名称用途说明（及库存状况）：订购说明：核准经理仓库经办申请人（二）订单准备订单合同是采购方与供应商之间达成的成文性协议，具有法律效力。采购员在接到采购计划部门的订单之后，不要立即向供应商下达订单，而应先进行订单准备工作。如下图所示。订单准备过程：1.熟悉物品项目2.确认价格3.确认质量标准4.确认项目需求量5.制定订单说明书1.熟悉物品项目采购员首先应熟悉订单计划。订单的种类很多，有时可能是从来没有采购过的物品项目，对其采购环境不一定熟悉，这就需要花时间去了解物品项目的技术资料等。2.确认价格采购员应对采购最终的价格负责，采购员有权利向采购环节（供应商群体）价格最低的供应商下达订单合同，以维护采购方的最大利益。3.确认质量标准采购员平常与供应商的接触较多，对于供应商实力的变化，以及前一订单的质量标准是否需要调整，采购员应随时掌握。4.确认项目需求量订单计划的需求量应等于或小于采购环境的订单容量，如果大于，则提醒认证人员扩展采购容量。5.制定订单说明书订单说明书的主要内容包括说明书（项目名称、确认的价格、确认的质量标准、确认的需求量以及是否需要扩展采购环境等方面），另附有必要的图纸、技术规范、检验标准等。（三）确定供应商订单准备工作完毕后，采购员的下一步工作就是最终确定某次采购活动的供应商。确定供应商的流程1.查询采购环境2.计算供应商容量3.了解供应商信息4.确定意向供应商5.发放订单说明书6.确定物品供应商（四）签订订单在选定供应商之后，接下来要做的工作就是同供应商签订正式的采购订单。采购订单根据采购物品的要求、供应的情况、企业本身的管理要求、采购方针等要求的不同而各不相同。签订采购订单的流程见下页签订采购订单的流程制作订单审核订单与供应商签订订单执行订单制作订单——拥有采购信息管理系统的企业，采购员可直接在信息系统中生成订单，在其他情况下，需要订单制作者自选编排打印。通常，企业都有固定格式的订单，而且这种格式是供应商认可的，采购员只需在标准合同中填写相关参数（物品名称代码、单位、数量、单价、总价、交货期等）及一些特殊说明就可以了。审批订单是订单操作的重要环节，一般由专职人员负责。主要审查内容为：1、合同与采购环境的物品描述是否相符。2、合同与订单是否相符。3、确保采购员仿照订单计划在采购环境中操作。4、所选供应商均为采购环境之内的合格供应者。5、价格在允许价格之内，到货期符合订单计划的到货要求等。与供应商签订订单——经过审批的订单，即可传至供应商确定并盖章签字。签订订单的方式有4种：1、采购员使用传真机将打印好的订单传到供应商，并且供应商以同样方式传回。2、使用E-mail进行合同的签订，买方向供应商发订单E-mail,则表示接受订单并完成签字。3、与供应商面对面签订订单，买卖双方现场盖章签字。4、建立专用的订单信息管理系统，完成订单信息在买卖双方之间的传递。执行订单——在完成订单签订之后，即转入订单的执行时期。加工型供应商要进行备料、加工、组装、调试等过程；存货型供应商只需从库房中调集相关产品及适当处理，即可送往买家。三、小额订单的处理小额订单即订单的数额相对较小，但也需要进行采购。绝大多数的采购申请都符合帕累托定律，即：全部采购申请数量的80%仅仅占了全部采购金额的20%。当对企业的采购活动进行分析时，许多企业会发现，90%的采购交易仅仅占了采购总金额的10%。然而，许多企业在处理价值1000元与10000元的采购事项的花费差不多。由于小额订单所涉及的物料的短缺而造成的损失与这些物料本身的价值远远不成比例，因此，需要解决小额订单的问题，并确保物料的及时供应。解决小额订单问题有许多办法。参演都涉及采购过程的简化或自动化，或是合并采购，以便减少采购周期时间（从发现需求到支付货款之间的这段时间）、削减管理费用、节省采购员的时间以将其用于金额更高的或更重要的采购事项。具体的解决方法如下表所示。小额订单的处理方法序号处理方法具体说明1集中采购1.指定采购办理的部门。如将各部门所需的小量请购，交由指定的部门办理，统筹供需。2.确定采购的时间。指定小量物料的请购日期，在同一时间内汇集其需求量，以便一次性采购。既节省人力，又可获取数量折扣。2减少品种要设法将小量采购的项目标准化，减少请购次数。例如将规格相近的物品加以汇总，订出通用的标准规格，如果此品种减少了，请购的件数也就会随之减少。3化零为整在接到小量请购时，如果不是紧急需用的，就将其暂时搁置，待累积达到较大数量或金额时，再行采购。4采取统购1.将价值不高、价格稳定、经常需用而品种规格繁多的物品，先与供应商签订统购合约，议定价格。2.需用时，由请购部门直接通知供应商送货，免除请购及采购的手续，只要仓储部门开出验收单即可付款。四、紧急订单的处理通常采购部门会收到太多的标注着“紧急”字样的订单。紧急订单的出现不可避免，有其存在的理由。款式和设计上的突然改变能让市场状况的突然变化都会使精心规划的物料需求不再适用。如果实际所需的部件或物料没有库存，那么生产的中断就不可避免。（一）了解紧急订单的产生原因在实际采购中，紧急订单经常由于计划的不足、请购的延误等原因产生，具体包括以下：•1.错误的库存控制•2.生产计划和预算的不足•3.错失采购时机•4.请购的延误•1.错误的库存控制由于实际库存数量与账上数量不符，领用时才发现缺料，另外，有时库存数量虽充足，但品质有瑕疵，因而无法使用。这两种情况都必须紧急请购以补充不足。•2.生产计划和预算的不足预测的准确与否会影响生产计划能否顺利执行，若销售预测发生偏差，生产计划就必须加以修改。当追加销售数量或插入紧急订单时，该项产品的原料若没有足够库存，必将发生紧急请购。另外，在制订生产计划时，只依据对外销售数量安排原材料需求量，忽略了自用数量，也会发生紧急请购。•3.错失采购时机采购员对原料的供应来源及时机未能正确掌握，也会发生紧急请购。（1）就来源而言，未能掌握供应商状况，当其未依约交货时，必须紧急转向其他来源采购。（2）就时机而言，当发现来源渐趋短绌，就应紧急提高请购数量，以备不时之需。（3）有时因为采购员与供应商议价时日耗费太久，导致购运时间不足，也会发生紧急采购。4.请购的延误由于物料管制系统或人员的失误，未能及时开出请购单，致使库存已消耗殆尽，因此必须紧急请购。有时则因为请购的规格无法确认或预算不足，一再磋商或拖延，也会发生紧急请购。（二）紧急订单的应对措施紧急订单引发的代价通常较大，也会给供应商来负担，而这必然会直接或间接地体现在买方最后的支持价格之中，所以，对于那些并不是出于紧急需要的所谓“紧急”订单而言，可以通过进行正确的采购流程方面的教育加以解决。例如在一家公司，如果某一个部门发出了紧急订单，这个部门必须向总经理申请并得到批准。而且，即使这一申请得到了批准，紧急采购所增加的成本在确定之后也要由发出订单的部门来承担，其结果自然是紧急订单的大量减少。另外，还应做好存货管制、生产计划，并正确掌握请购及采购时机，以避免负担产销上的额外成本。谢谢