××地产公司团队能力建设规划

××地产公司团队能力建设规划一、房地产行业团队能力现状分析（一）行业人力资源环境分析1．人才流动频繁根据统计，国内房地产人才流动程度居各行业之首，流动率超过60％。在浙江，房地产人才跳槽平均3年左右一次。在北京、上海和广东等地流动率更高一些，一般平均2年左右跳一次。人才流动频繁与行业特点有关，房地产项目周期一般为2－3年，一旦项目结束，而公司又没有足够的新项目，相关人员就必须寻找新的工作机会。同样，一个公司如果要新开项目，就必须大量挖人。人才的充分流动使先进的、丰富的从业经验得以传播，带动了整个行业的发展；同时降低了员工产生惰性的可能，提高了员工的工作积极性和工作效率。但人才流动过快易导致企业停滞不前，不仅工作衔接出现问题，给竞争对手以“喘息”的机会，更重要的是国内对房地产企业人才流动缺乏行业规定和道德约束，人才流动会对公司内部商业机密和公司规范化管理造成一定的损失。每一个员工掌握的与项目开发相关的信息和经验都非常值钱，而重新建立一个相互了解的团队至少需要3个月。2．人才储备普遍不足虽然宏观调控使房地产增长减速，但房地产仍处于高速增长阶段，对人才需求增长幅度较大。房地产是新兴行业，真正符合房地产企业需要的中高级人才需要5~10年的培养，初级人才也需要2~5年的培养。有经验、符合企业要求的人才总量增长有限，远远跟不上需求增长。大量的企业在网罗人才，外来资金也在进入这个行业，加剧了人才的短缺。许多董事长和总经理不得不把大量精力用于找人，严重影响了企业的发展。3．管理水平不高整体而言，大多数房地产企业对管理重视不够，对人力资源开发和管理力度不够，存在着短期行为。企业不愿意花更多的时间和精力培养人才，而更倾向于在人才缺乏的时候互相挖角，从而形成恶性循环。4．薪酬仍是主要跳槽原因房地产从业人员的离职原因，大致有三种：薪酬类、发展机会类和管理现状类。其中70%的跳槽是因为薪酬。约有20%的离职是由于缺乏发展机会：更好的职位、更多的提升机会和不同的工作与培训机会。管理现状包括业务及时反馈、工作时间合理、公司管理等，虽然直接因此离职的比例不大，但却直接影响了员工的满意度，造成间接离职。（二）行业管理模式现状分析从20世纪80年代后期开始，我国房地产业进入了迅速发展的时期。到1997年，全国已注册登记的各类房地产企业（含房地产开发企业、中介服务企业和物业管理企业）已近4万家，经过行业竞争淘汰到2000年初全国约有3万家各类房地产企业，至2006年房地产企业总数又上升到3.9万家左右。综合来看，当前我国房地产企业主要存在以下几类组织形式：1．主导结构：直线职能型我国房地产企业发展的时间较短，在企业创立之初，没有可以借鉴参考的对象，主要是沿袭一般制造企业的组织结构，因而在现实企业中随处可见职能型组织结构。如某房地产开发公司将部门划分为财务部、动迁部、投资开发部、销售部、人事部等五个部门，主要是根据房地产企业所履行的职能来进行部门划分。这种组织结构在房地产开发经营活动过程中能充分发挥各部门的专业优势，但不可避免地存在部门利益取代企业利益的弊端，同时，将部门与部门之间隔断开来，限制了部门之间的信息和交流，最终忽视了企业整体经营目标。而且现实中，许多集团企业，总部层次和下属公司的部门划分重复，造成组织资源的严重浪费，管理部门日趋庞大，而经营效率却逐渐下滑。2．H型的组织结构：依据资产关系建立的新型组织H型组织结构是企业内部分权的一种组织结构模式。在这种组织结构中，分部型组织中的事业部由独立的公司或分公司所替代，总部依据资产关系与下属部门建立联系，从而使下属部门具有独立法人的地位，其经营自主权进一步扩大，总部对子公司的投资承担有限责任，风险得到限制。这种模式实际上是将现代公司的法人治理结构纳入一个公司的内部，“进”可以享受规模生产，分散经营的利益，“退”则承担有限责任。公司整体经营活动不会因为某一项目或某个投资方向出现失误而出现大的波动，有利于公司全局性效益的提高。如某房地产集团公司组织结构依据资产纽带的紧密和松散程度划分为核心层、全资公司、参股控股公司、契约公司等四个层次。这种组织结构为分散房地产企业运营高风险性提供了组织调节机制，在进行大型房地产开发活动中又可以在短期内集中大量的资金，发挥集团整体的资源优势，这种组织结构在实践中已体现极大的优越性。3．专项组织形式：项目公司或项目管理组织（矩阵管理）有些房地产开发公司本身就是项目公司。这种组织结构的盛行正体现了房地产行业的经济特征。房地产企业开发的产品实际上是单件产品，产品生产耗用的资源数量巨大，生产周期也相对较长。企业经营活动的效益正是由每一个项目的收益集合而成的。除了单独组成项目公司这种形式外，项目管理组织主要是根据项目开发的需要，组成项目管理小组，任命一名项目经理，从相关职能部门抽调、搭配一定的人员组成“临时”的组织。这种组织往往始于项目准备阶段，终于项目工作的完成。实际上项目管理组织就是矩阵式组织结构在房地产行业的突出应用。这种组织结构结合了职能型、分部型组织结构的优点，既能充分发挥职能部门专业化、规模经济的优势，又能充分发挥分部型组织面向结果、对最终绩效负责的优点。但也存在命令混乱、冲突的组织弊端。协调命令冲突问题是对项目管理组织的有效性的有力挑战。万科于1991年开始正式提出跨地区发展的业务方针。并实现了从南至北逐渐推进的发展战略。现已实现了以珠三角、长三角及京津为大区域，辐射周边城市的全国布局，到2003年万科已进入全国16个大中城市。如此大的规模，如此长的战线，没有与之匹配的组织结构是很难实现良性运营的。万科的组织结构构成与核心业务相匹配，并在磨合中不断调整完善。企业实现集权化管理，将核心业务集中其深圳总部，其中包括产品设计，融资及品牌推广。各分公司负责产品的生产及后期服务等非核心业务，一些非核心业务甚至可以完全外包，比如北京的销售外包给伟业顾问。通过管理上的“专业化”、“规范化”及“透明化”，各地分公司可以通过《万科地产产品实现流程全景图》及细化的《流程指南》，来实现规范项目运作。分公司在整个运营体系中只扮演一个项目执行者的角色，少有决策和选择权，从而实现了高效稳定的集团管理。万科先前的相对集权，不但造就了12年持续增长的稳健的经营业绩，同时也造就了技术壁垒、资本运作壁垒和人才壁垒。而在人才壁垒形成的背后，则是2001年“游艇”会议对万科人力资源系统的重新定位：管理者的战略合作伙伴、变革的推动者和方法论专家。这个定位改变了万科人力资源系统思考问题的角度和高度：从战略的层面考虑问题，从推动企业变革的角度考虑问题，用专业的方法和手段促进企业的发展。在这个定位的指导下，万科引入了平衡计分卡、末位淘汰制等管理工具和手段，并实施了海盗计划、新动力等一系列人力资源战略举措。所有这一切，都基于新的定位下，人力资源系统对运营模式的深刻认知，对组织发展的准确把握。（二）人力资源结构现状分析随着房地产行业竞争程度的加剧，人才竞争已成为房地产企业较量的焦点。在这一背景下，房地产人才呈现出专业化、高学历化、年轻化的鲜明特征。1．学历结构作为资本密集型和知识密集型企业，房地产企业的发展需要受教育程度更高的从业人员。从全国来看，房地产业从业人员受教育程度高于全国平均水平，特别是专科以上程度均是全国的5~8倍。以万科为例，其深圳总部的学历结构硕士以上占9％，本科56％，大专24％，其它11％。（05年数据）2．年龄结构地产人才年轻化的趋势非常明显。不久前，北京某咨询公司推出了“中国房地产行业人力资源管理现状调查研究报告”。报告的统计分析显示：从整体上看，房地产行业的从业人员年龄差距不大，大部分员工年龄在２６岁～４５岁之间。顺驰和天津万科领导者的年龄都不超过４０岁，员工的平均年龄也都不超过３０岁。万科深圳总部20－30岁员工占74％，31-40岁占17％，41-50岁6％，51岁3％。（05年数据）可以说，职位高低与年龄的大小之间并没有太大关系，进入公司的时间长短对员工的发展影响是不大的。（三）人力资源管理体系现状分析北京仁达方略管理咨询公司2006年“中国房地产行业人力资源管理现状调查研究报告”，是经过４个多月时间，对北京、上海、广州、深圳、重庆、天津、沈阳、大连等大中型城市的国有独资、私营／民营、股份制、中外合资、中外合作等多种类型的房地产公司的抽样调查、统计、分析得出的结论性报告。报告从人力资源管理的总体状况、薪酬管理状况、业绩效考核管理状况与人员流动及效益状况４个方面对我国房地产业人力资源管理状况进行了全面、深入的分析。报告依据房地产公司的业务种类、专业化程度以及公司规模、发展战略的不同，将抽样调查的房地产公司分为战略多元型、战略专业型和专业项目型３类。调查发现，有７０％的房地产公司有财务预算，８０％的公司认为人力资源经理在很大程度上影响着企业的人事政策，９０％以上的大型房地产公司认为重视人力资源对公司十分重要。而较小的公司由于在一定程度上仍以赢利为主要目的，对企业长期的发展有所忽视，所以他们对人力资源的重视程度相对较差，也因此容易产生恶性循环，员工的满意度不够、流动性大等问题凸显，制约企业的长期发展。主要存在的问题有：1．人才建设缺乏整体规划中国房地产业发展较晚，但发展速度较快，和发展速度相比，人才培养建设上相对落后。首先，高等教育中近些年才开设房地产专业（本、专科），硕士和博士点就更少，职业教育和房地产相关的专业也不多，所以，总体上从学校毕业的和房地产相关的专业的人才较少，特别是适应不了房地产业的发展需要。其次，房地产业在职培训又比较落后，培训体系、培训制度、培训机制等有待完善，重经验轻培训现象较为严重。科学地建立培训体系、完善培训与用人相结合机制是房地产业人力资源开发重点和难点。2.缺乏有效的激励环境和合理的淘汰机制多数房地产企业缺乏有效的激励环境，激励机制较为单一，难以激发从业人员工作的积极性。尽管由于行业特性平均工资并不是很低，但分配不尽合理，难以形成对中高层管理人才的有效激励环境。此外，由于缺乏合理的淘汰机制，企业冗员较多，从而加重了房地产企业的人力资本负担，不利于优秀人才的脱颖而出。特别是国有房地产企业，管理者是任命制，只能上，不能下，这种机制严重影响管理者自身素质的提高，缺乏竞争环境，使管理者队伍的新陈代谢缺少淘汰机制，导致管理体制僵化。3.管理体制不灵活多数企业人才管理体制不尽灵活，用人机制相对落后，人才激励机制和竞争机制有待完善，对在职人才的再培养重视不够，不仅不利于人才素质的提高，还不利于人才资源开发利用。二、××地产公司团队现状分析（一）组织结构现状分析经过几年的发展，××地产公司为了适应专业管理的需要，形成了职能制的组织结构形式：这种组织结构形式具有以下优点：（1）有利于公司充分发挥各专业部门的优势，紧密配合和协调，共同完成经营任务和目标；（2）从事实际工作的人能得到多方面的督导和帮助。职能型的缺点有：（1）组织中常常会因为追求职能目标达不到全局的最佳利益；（2）令出多门，使下级有时在命令不一致时无所适从；（3）权责不清，造成功过难定，赏罚不公；（4）同层专业管理难以协调，管理人员多，管理费用高等。2006年以来，随着成都市中心、眉山项目的取得，公司异地开发项目不可避免，职能制组织结构的弊端逐渐显现：如由于距离原因，决策速度、信息传递和管理流程都受到不同程度的影响，项目部和各职能部门之间职责重复导致管理成本上升，各部门之间横向联系更加复杂等。作为战略与执行之间的衔接环节，组织结构的合理与否将直接影响到战略的执行情况。经过选择，最适合目前公司发展状况的是矩阵式的项目管控模式：即在纵向的职能式组织基础上增加按照项目划分的横向领导系统，把按照职能划分的部门和按照项目划分的项目部结合起来，组成矩阵式的“规划——目标”型组织结构。如上图所示，这种结构将企业横向、纵向进行了很好的联合，较好地解决了组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾，能在不增加人员的前提下，将不同部门专业人员集中起来，实现了企业综合管理与专业管理的结合。此外还有以下优点：1．由于职能部门直接派人参加，可以增