搜索
《目标管理与绩效考核》主讲老师:娄萌第一讲：绩效考核，想说爱你不容易第二讲：雾里看花，问“绩效”究竟为何物第三讲：目标管理，有“好报”才会有“好人”第四讲：工具选择，KPI与平衡计分卡第五讲：绩效突围，从绩效考核到绩效管理第六讲：成长共赢，员工激励与职业发展课程结构第一讲绩效考核，想说爱你不容易都是绩效考核惹的祸？每次绩效评估过后，公司里总是人心惶惶，乌烟瘴气，说什么的都有。评估差的不高兴，说是领导给小鞋穿，不公平！评估好的也不高兴，“评估结果优秀是我辛苦工作的结果，但有什么意义呢，你看某某某，他做什么了？我真不知道他为什么也能评为优秀。”绩效考核，就像捅了一个大大的马蜂窝------为什么企业导入绩效考核像捅了马蜂窝？一个重要的原因是企业没有认清绩效评估和绩效管理的区别，误把绩效评估当成了绩效管理。事实上，绩效评估并不同于绩效管理，要想真正起到绩效评估的作用，就必须在企业内建立起一个绩效管理的系统。绩效考核常见问题分析公司层面可能存在的问题人力资源部可能存在的问题直线经理可能存在的问题员工可能存在的问题绩效考核方式可能存在的问题因此，我们需要对绩效考核进行哲学思考为什么要进行绩效考核考核能解决什么问题考核不能解决什么问题如何正确运用这个人力资源管理工具真正有效的绩效考核体系都具备以下特征特征一：把实现组织目标视为绩效考核的最根本出发点特征二：员工的职责履行情况是绩效考核的主要依据特征三：管理者是绩效考核的直接责任者特征四：对员工绩效通过量化方式来进行考核特征五：员工绩效考核结果直接运用于员工薪酬调整或员工职业发展的决策中建立有效绩效考核体系应该具备以下管理假设假设一：企业存在明确的价值取向和目标假设二：员工的职责是明确的假设三：管理者存在客观评价下属的工作绩效的动机假设四：企业愿意支付一定的考核成本假设五：企业现有的薪酬水平或者职业机会对于被考核者来说是有吸引力的绩效管理是人资管理系统的核心战略组织员工素质评价职业化行为管理绩效管理培训开发薪酬管理培训计划组织实施评估反馈课程体系讲师队伍教材体系职业化行为标准高绩效的素质模型部门绩效体系员工绩效体系薪酬制度比例关系确定基础依据员工素质模型开发课程体系依据素质评价结果确定培训需求产生绩效的能力依据产生绩效的行为依据薪酬变动的依据依据行为标准开发课程体系依据行为评价结果确定培训需求确定培训需求绩效改进的源泉第二讲雾里看花，问“绩效”究竟为何物关于绩效产出的原因绩效的多因性：绩效不是取决于单一的因素(激励、技能、环境、机会）绩效的多维性：须沿多种维度去分析与考需要综合考虑、逐一评估绩效的动态性：绩效随时间的推移会发生变化,差的可以变好，好的可以退步变差。绩效产出论绩效是员工最终行为的效果；诸如销售额、产出、目标、指标等。绩效品质论应强调被评估的员工品质怎么样，如：忠诚度、责任心强不强、是不是勤勤恳恳、任劳任怨、不说谎话等。绩效行为论绩效是员工在完成工作过程中表现的一系列行为特征；诸如工作能力、工作态度、协作意识等。问“绩效”究竟为何物绩效，首先是结果的好坏，但常常向产生结果的原因方向延伸，逆向追踪因素。潜在绩效因素图适应性工作方法了组织配合工作过程工作者态度适应性工作方法流程工具组织配合工作环境管理机制常见绩效表示法绩效派生的含义绩效因素具体表现应用环境帮助达成需要结果或对结果优劣有影响作用的因素个人品性积极性、价值观、主动性促进达成同样结果的变化因素中，本因素的变化所投入的成本小于其他因素变化所投入的成本时，本因素即首先代表绩效个人有益能力爱动脑筋、人际关系行为过程按规则制度办事管理机制激励、互助工作环境让工作者心情舒畅时间工作效率、按时完成标准达到点位方向策略、路线、规划指令定目标、工作方法计划时间表、措施、检察点工作场所5S不同类型员工的“绩效”探讨企业高管中层管理干部基层操作员工行政、文职人员营销人员科技研发工程技术人员--------第三讲目标管理，有“好报”才会有“好人”什么目标管理1954年比德·得鲁克在管理的实践》提出：定义：以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。亦称“成果管理”，俗称责任制。一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃HOW——怎么跳？WHO——谁来挑？WHEN——什么时候挑？WHERN——在哪里挑？WHOM——谁来检查？WHAT——结果如何考核？管理如何把企业战略转化为个人战略•我们经常把清晰的组织目标等同于个人目标，把企业手册写下的使命等同于每个人的使命•人们只会对自己的战略负责，人们不会对他人的战略负责。•人们不会做你希望的事，人们只会做你检查的事。有好报才会有好人有活力机制的核心在于对利益的调整.决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理回报；决不让投机者获利，偷懒者定当得到应有惩罚用制度培育雷锋，而不是用道德培养雷锋设定目标的步骤第一步：正确理解公司目标第二步：制定符合SMART原则的目标第三步：检验目标是否与上司的一致第四步：列出可能遇到的问题，找出相应的解决办法第五步：列出实现目标所需要的技能和知识第六步：列出为达到目标所必需的合作对象和外部资源第七步：确定完成的日期目标管理中的目标有其独特意义1、这个目标必须是上下级员工一致认同的2、这个目标必须符合SMART原则3、目标最好有个人努力的成分4、目标最好存在于一项完整的工作中5、目标越少越好业绩跟踪是目标管理成功的关键绩效考核是目标管理的必要环节能力评价是公司人力资源战略的重点成功实施目标管理的必须条件第四讲考核工具，KPI与平衡计分卡关键绩效指标的含义通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI指标由3个层级构成公司级，由公司的战略目标演化而来。部门级，根据公司级指标和部门职责来确定。个人级，由部门级关键绩效指标落实到具体岗位（或子部门）的业绩衡量指标。案例：某公司关键绩效指标（部分）变量目标指标服务质量为顾客安装高质量的产品1、顾客对产品不满的次数2、顾客对服务态度抱怨的次数3、以每安装一件产品的成本计算人的生产效率4、承诺安装的期限与顾客意愿的符合程度5、按承诺的期限将产品安装到位的比率6、满足顾客需求的反应速度7、一年内售出产品总数中产品的出错率（%）8、一次性解决产品问题的数量9、有竞争力的产品保修价格10、有竞争力的返修价格11、付款方式设定关键指标的原则原则正确做法错误做法具体的specific1、切中目标，2、适度细化，3、随情况变化1、抽象的，2未经细化，3、复制其它情况中的目标可度量的measurable1、数量化的，2、行为化的，3、数据或信息具有可得性1、主观判断，2、非行为化描述，3、数据或信息无从获得可实现的Attainable1、在付出努力的情况下可以实现，2、在适度的时限内实现1、过高或过低的目标，2、期限过长现实的Realistic1、可证明的，2、可观察的1、假定的，2、不可观察或证明的有时限的Time-bound1、使用时间单位，2、关注效率1、不考虑时效性，2、模糊的时间概念寻找KPI的几种方法头脑风暴法鱼骨图法标杆竞争平衡记分卡客户关系图法案例秘书业务人员财物部经理起草日常信件、通知等，录入、打印文件、收发传真、信件、接待来客差旅安排会议服务其它后勤服务财物所需数据相应票据案例：秘书的KPI指标提炼岗位：秘书工作内容及职责：1、速记口述文件；2、撰写日常信件；3、打印书信、报告；4、打电话与接电话；5、安排会晤；6、拆封并整理来信；7、整理通报及公文档案；8、安排出差事宜；9、整理个人秘密档案；10、保持信件往来；11、提醒上司有关约会及应回电话与信件关键业绩指标：1、口述听写；2、打字；3、电话；4、访客；5、邮件；6、档案。案例：营销人员KPI提炼档次非考核不可非常需要需要的绩效出勤销售销售遵守不良销售对客从公采取率额费用秩序债权额增户礼司全可行比例长率貌程局出的工度发作推进方式案例：员工考核指标（部分）标准项目不符合目标低符合目标高主动性02345678910工作不主动，缺乏热情，需要上级不断督促，只能完成指令性工作工作有一定的主动性和热情，但还需要上级的督促工作热情，能主动考虑问题，并主动提出解决办法，对接口职责范围之事不扯皮对任何工作都有积极持久的工作热情，能以主人翁的态度去完成工作，对分内分外之事都能积极主动去做工作效率02345678910效率差，工作拖沓重复，不能够按时完成分内工作工作效率不高，但不误期效率一般，能在要求的时间内完成工作效率极高，能在相对较短的时间内高质量的完成工作，并给予他人协助服从性02345678910对上级指令阳奉阴违服从上级指令，但执行不力，工作不能落到实处服从上级指示，积极配合行动落实充分贯彻执行命令，予以积极配合业务水平02345678910专业知识及对工作的不足，影响工作进展，需要经常指导并帮助有一般专业知识及能力，能符合工作需要，需要指导有相当的专业知识和业务能力，能顺利完成任务，偶尔需要帮助有丰富的专业知识和很强的业务能力，并能充分发挥完成任务和给他人以协助什么是平衡记分卡首先它是一种管理工具1992年由卡普兰和诺顿提出它能将战略转化为绩效目标500强超过60%的企业在使用哈佛商业评论为8年来最有影响力的管理工作传统财务模式的缺陷偏重有形资产的评估和管理，对无形资产和智力资产的的评估与管理显得无力。传统财务衡量仅满足以投资促成长的工业时代，而不能有效满足信息时代。传统财务作为对以往业绩的衡量方法，而平衡记分卡则采用了衡量企业未来业绩的驱动因素的方法，具有战略管理的功能。战略性的平衡记分卡财务要在财务方面取得成功，我们应向股东们展示什么？目标评估指标计划客户要实现我们的设想，我们应该向客户展示什么？目标评估指标计划学习与成长要实现设想，我们将如何保持改变和提高的能力？目标评估指标计划内部经营过程要股东和客户满意，哪些业务过程我们应有所长？目标评估指标计划战略与设想个人平衡记分卡设计绩效支撑角度素质态度技能应用工作管理上级角度第一位的关键业绩目标在岗位发展角度技能提高学习计划完成参加公司培训岗位角度工作水平流程协作执行过程目标与战略案例：人力资源总监考核表指标维度指标名称权重考核频率考核资料来源绩效目标值财务类招聘费用预算达成率10%年度人力资源部达到%培训费用预算达成率10%年度人力资源部达到%人力资本总额控制成本10%年度人力资源部控制在预算内内部营运类部门工作计划完成率10%年度人力资源部完成率达到%员工工资发放出错次数5%年度人力资源部出错率控制在%以内员工社会保险及其他福利计算出错率5%年度人力资源部出错率控制在%以内中层以上经理绩效计划按时完成率10%年度人力资源部达到%绩效考核申诉处理及时性5%季度/年度人力资源部未及时对员工投诉及有关人事争议做出有效解决的不得超过次/季关键员工招聘完成率10%年度人力资源部完成率达到%客户类部门协作满意度5%年度人力资源部满意度评价为分学习发展类人员任职资格达标率5%年度人力资源部达标率为%公司员工培训计划完成率5%年度人力资源部完成率达到%员工满意度5%年度人力资源部满意度评价为分关键员工流失率5%年度人力资源部控制在%以内第五讲绩效突围，从绩效考核到绩效管理什么是大流程？企业的绩效考核从无到有，即现在还没有绩效考核系统，准备设计的时候，会采取哪些步骤，每一步骤应该注意什么，这一过程称为大流程。绩效考核的大流程获取对该系统的支持选择适当的评估工具选择评定者确定评估的时间安排保证评估公平绩效考核大流程的五个步骤绩效考核小流程的四步骤步骤1制定标准。这是所有的流程都不会省略的。步骤2记录绩效。----是评价的依据（这一点往往是最容易忽略的）；步骤3根据标准进行反馈。---根据定好的标准进行反馈，这一点更重要，比记录绩效更重要。（注意反馈的速度）