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控制方法2本章主要内容预算控制生产控制财务控制方法综合控制方法关键词：预算库存控制质量控制比率分析经营审计3[问题的提出]破窗理论美国斯坦福大学心理学家詹巴斗曾做过这样一项试验：他找来两辆一模一样的汽车，一辆停在比较杂乱的街区，一辆停在中产阶级社区。他把停在杂乱街区的那一辆的车牌摘掉，顶棚打开，结果一天之内就被人偷走了。而摆在中产阶级社区的那一辆过了一个星期也安然无恙。后来，詹巴斗用锤子把这辆车的玻璃敲了个大洞，结果，仅仅过了几个小时，它就不见了。4[问题的提出]破窗理论后来，政治学家威尔逊和犯罪学家凯琳依托这项试验，提出了一个“破窗理论”。这一理论认为：如果有人打坏了一个建筑物的窗户玻璃，而这扇窗户又未得到及时维修，别人就可能受到暗示性的纵容去打烂更多的窗户玻璃。久而久之，这些破窗户就给人造成一种无序的感觉。那么在这种公众麻木不仁的氛围中，犯罪就会滋生、蔓延。5[问题的提出]破窗理论在我们的日常生活和工作中，我们也可以发现一些类似的情况：━━一个人带头摘取商店门口摆放的鲜花，其他人就群起而效仿，将数个花篮中的鲜花一抢而空。━━桌上的财物，敞开的大门，可能使本无贪念的人心生贪念。━━有的员工工作中违反程序，还称“XX都是这样干的！”或者“上次就是这样做的！”━━对于违反公司程序或廉政规定的行为，有关组织没有进行严肃处理，没有引起员工的重视，从而使类似行为再次发生甚至多次重复发生。━━对于工作不讲求成本效益的行为，有关领导不以为然，使下属员工的浪费行为得不到纠正，反而日趋严重。6[问题的提出]破窗理论“破窗理论”启发我们在企业管理工作中认识到，作为公司的一员，我们应该：━━不要做“破窗”的第一人。“破窗”第一人者，打破有序，制造无序之人也。━━自觉遵守公司规章制度，按程序办事，不做“旁路”程序的事。因为工作程序的制定一般都反映了对员工的约束机制，考虑了成本效益因素。违反程序，其结果往往是造成无序，破坏约束机制，增加成本，有害于公司，也有害于自己。━━养成工作遵守程序的习惯，并使其成为个人的道德水平的体现。同时，不以“别人不按程序，我为什么不能”为理由放纵自己，而是坚定立场，反对违反公司规定、浪费公司资源、社会资源的行为。7[问题的提出]破窗理论━━公司对员工中发生的“小奸小恶”行为，要引起充分的重视，小题大做，加重处罚力度，严肃公司法纪，这样才能防止有人效仿，积重难返。特别是对违犯公司核心理念的行为要严肃查处，绝不姑息养奸。━━公司要鼓励、奖励“补窗”行为。不以“破窗”为理由而同流合污，反以“补窗”为善举而亡羊补牢，这体现了员工高尚的道德情操和自觉的成本意识。公司要提倡这种善举，通过表扬、奖励措施使之发扬光大。所以，作为一种行为规范、价值取向的企业文化，其形成的过程需要我们每一位以企业为家，“厂荣我荣”的员工的自觉的行动，需要公司各部门、各级领导的表率和支持。在我们的共同努力下，我们的企业才能永远窗明几净，无“破窗”之忧！8第一节预算控制一、预算和预算控制的概念所谓预算，就是用数字、特别是用财务数字的形式来描述企业未来的活动计划，它预估了企业在未来时期的经营收入或现金流量，同时也为各部门或各项活动规定了在资金，劳动、材料、能源等方面的支出不能超过的额度。预算控制就是根据预算规定的收入与支出标准来检查和监督各个部门的生产经营活动，以保证各种活动或各个部门在充分达成既定目标、实现利润的过程中对经营资源的利用，从而费用支出受到严格有效的约束。9第一节预算控制二、预算的形式（一）静态预算与弹性预算静态预算是指为特定的作业水平编制的预算。弹性预算是指在成本按性质分类的基础上，以业务量、成本和利润之间的相互关系为依据，按照预算期内可能实现的各种业务水平编制的有伸缩性的预算。10第一节预算控制（二）增量预算与零基预算增量预算又称基线预算法，是以上一年度的实际发生数为基础，再结合预算期的具体情况加以调整，而很少考虑某项费用是否必须发生，或其预算额有没有必要这么大。零基预算不受前一年度预算水平的影响。它对现有的各项作业进行分析，并根据其对组织的需要和用途，决定作业的取舍；并且根据未来一定期间生产经营活动的需要和各项业务的轻重缓急，对每项费用进行成本-效益分析和评定分级，从而确定其开支的必要性、合理性和优先顺序，并依据企业现有资金的实际可能，在预算中对各个项目进行综合性费用预算。11第一节预算控制三、预算的内容收入预算支出预算现金预算资金支出预算资产负债预算12第一节预算控制四、预算的作用使得企业在不同时期的活动效果和不同部门的经营绩效具有可比性；为协调企业活动提供了依据；预算的编制与执行始终是与控制过程联系在一起的；为企业的各项活动确立财务标准；方便了控制过程中的绩效衡量工作；并为采取纠正措施奠定了基础。13第一节预算控制五、预算的局限性（一）只能帮助企业控制那些可以计量的、特别是可以用货币单位计量的业务活动；（二）编制预算时通常参照上期的预算项目和标准，从而会忽视本期活动的实际需要；（三）缺乏弹性、非常具体、特别是涉及较长时期的预算可能会过度束缚决策者的行动，使企业经营缺乏灵活性和适应性；（四）主管们的精打细算可能忽视了部门活动的本来目的。14第二节生产控制一、对供应商的控制在全球范围内选择供应商许多企业正在改变与供应商之间的竞争关系，试图建立一种长期、稳定的、合作的双赢局势持有供货商一部分或全部股份15第二节生产控制二、库存控制经济订购批量模型（EconomicOrderQuantity，简称EOQ）这个模型需要考虑两种成本：订购成本，即每次订货所需的费用（包括通讯往来、文件处理、差旅、行政管理费用等）保管费用，即储存原材料或零部件所需的费用（包括库存、利息、保险、折旧、损坏变质损失等费用）。16第二节生产控制三、质量控制广义质量除了涵盖产品质量外，还包括工作质量产品质量主要指产品的使用价值，即满足消费者需要的功能和性质性能寿命安全性可靠性经济性工作质量主要指在生产过程中，围绕保障产品质量而进行的质量管理工作的水平。质量管理和控制已经经历了三个阶段质量检查阶段统计质量管理阶段全面质量管理（TotalQualityManagement，简称TQC）阶段17第三节财务控制方法一、比率分析财务比率流动比率负债比率盈利比率经营比率库存周转率固定资产周转率销售收入与销售费用的比率18第三节财务控制方法二、审计控制（一）外部审计优点缺点（二）内部审计优点缺点（三）管理审计优点缺点19第三节财务控制方法三、其他方法•损益控制•投资报酬率控制•亲自观察控制•报告分析法20第四节综合控制方法一、标杆控制（一）内涵标杆控制是以在某一项指标或某一方面实践上竞争力最强的企业或行业中的领先企业或组织内某部门作为基准，将本企业的产品、服务管理措施或相关实践的实际状况与这些基准进行定量化的评价、比较21第四节综合控制方法（二）步骤（1）确定标杆控制的项目（2）确定标杆控制的对象和对比点。（3）组成工作小组，确定工作计划。（4）资料收集和调查。（5）分析比较，找出差距，确定最佳纠偏做法。（6）明确改进方向，制定实施方案。（7）沟通与修正方案。利用各种途径，（8）实施与监督。（9）总结经验。（10）进行再标杆循环。22第四节综合控制方法（三）作用和缺陷作用全面提升企业的竞争力缺陷一是标杆管理和控制容易导致企业的竞争战略趋同二是标杆控制容易使企业陷入“落后——标杆——又落后——再标杆”的“标杆管理陷阱”之中23第四节综合控制方法二、平衡积分卡控制（一）内涵由财务、顾客、内部经营过程、学习和成长四个方面构成的衡量企业、部门和人员的卡片，之所以取名为“平衡积分卡”是因为它的目的在于平衡，兼顾战略与战术、长期和短期目标、财务和非财务衡量方法、滞后和先行指标24第四节综合控制方法（二）控制指标财务方面客户方面内部经营过程学习和成长25第四节综合控制方法（三）控制作用平衡积分卡可以阐明战略并在企业内部达成共识在整个组织中传播战略把部门和个人的目标与这一战略相联系把战略目标与战术安排衔接起来对战略进行定期和有序的总结利用反馈的信息改进战略