管理学基础讲义

1管理学基础讲义（2008年7月)2第1章管理学：科学、理论和实践管理的定义9设计并保持使人们高效的环境9完成既定目标9是一个过程管理的职能计划、组织、人员、领导、控制39效益是指目标完成的程度，效益的高低表示目标完成的好坏。9效率是对既定目标消耗的各种资源的衡量，效率高低表示达成目标消耗资源的多少效率高－－－低消耗效率低－－－高消耗效益与效率4管理思想理论历史演进古典管理理论(20世纪初到30年代)▲古典理论一:美国泰勒科学管理理论泰勒：以提高劳动生产率为核心；以“一流工人”为基础，重视培训，激励方式为“差别记件工资制”，提倡工人和雇主双方都必须来一次“心理革命”,变对抗为信任。组织结构上：分离制定计划和执行计划的部门;实行职能工长制;管理控制实行例外原则。甘特：发明了工作进度和效率的图，“甘特图”，是现代工程管理的工作进度图的前身，具有重要实践价值。傅勒：首先提出领导的权力要与员工共享,并把这个想法叫做参与式管理。5管理思想理论历史演进古典管理理论(20世纪初到30年代)▲古典理论二:法国法约尔的一般管理理论(管理过程学派创始人)管理的十四条原则：工作分工、职权、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从整体利益、报酬、集中、等级链、秩序、公平、人员的稳定、首创精神、团结精神。企业职能不同于管理职能,后者包含在前者之中;管理教育的必要性与可能性;管理五要素问题,其中,关于管理组织与管理过程职能划分理论,对后来的管理理论研究具有深远影响。6古典管理理论(20世纪初到30年代)▲古典理论三:德国马克斯·韦伯的科层管理理论主张建立一种高度结构化的、正式的、非人格化的“理想的行政组织体系”；他认为科层组织是对个人强制控制昀合理手段,是达到目标、提高劳动生产率的昀有效形式,而且在精确性、稳定性、纪律性和可靠性方面优于其他组织。管理思想理论历史演进7行为科学理论及管理理论丛林阶段(30年代到60年代)▲30年代9梅奥---霍桑实验-----结论:职工是“社会人”而非“经济人”,企业中存在着“非正式组织”,新型的领导能力在于提高职工的满足度,存在霍桑效应等，引起了管理学者对人的行为的兴趣,从而促进了行为科学理论的发展,该理论主要研究个体行为、团体行为与组织行为。9马斯洛--需求层次理论:需要的从低到高的5个层次。9赫次伯格双因素理论:保健因素和激励因素的区分。9麦克莱兰激励需求理论:不同人不同需求,设法提高成就需要.9麦格雷戈“X理论-Y理论”:管理中的人性问题9波特-劳勒模式:把努力-成绩-报酬-满足这一连锁关系结合到管理系统管理思想理论历史演进8行为科学理论及管理理论丛林阶段(30年代到60年代)▲40-60年代9巴纳德(C.Barnard)为创始人的社会合作系统学派管理人员的任务是维护好一个合作的系统。9西蒙(H.A.Simon)为代表的决策学派：9德鲁克(P.F.Drucker)为代表的经验(案例)学派等,到80年代初发展为十一大不同学派,孔茨(H.Koontz)称其为管理理论丛林。9美国质量管理专家费根堡母(A.V.Feigenbaum)首倡的全面质量管理(TQM)“市场的繁荣促使卖方市场开始向买方市场转变,TQM是质量管理以质量为中心,质量好坏评判由顾客。9戴明，在日本引入“全面质量管理”管理思想理论历史演进9以战略管理为主的研究企业组织与环境关系(60年代中后期到80年代初)▲60年代9“三安范式”—对商机与公司资源的匹配整合。9波特–通用的竞争战略的寻求。三大通用战略为成本领先战略、差异化战略、专一化战略。9多变、权变的战略三安范式:Anthony-Ansoff-AndrewsParadigm管理思想理论历史演进10企业再造时代(80年代到90年代初期)美国企业从八十年代起开始了大规模的“企业重组革命”,日本企业也于九十年代开始进行所谓“第二次管理革命”。迈克尔·海默(M.Hammer)与詹姆斯·昌佩---企业再造理论：认为企业再造的的首要任务是BPR——业务流程重组。管理思想理论历史演进11全球化和知识经济时代的组织管理(90年代以后)9彼德·圣吉所著的《第五项修炼》:企业惟一持久的竞争优势源于比竞争对手学得更快更好的能力,学习型组织正是人们从工作中获得生命意义、实现共同愿望和获取竞争优势的组织蓝图;要想建立学习型组织,系统思考是必不可少的“修炼”。彼德·圣吉被冠以90年代的“管理学宗师”。9阿里·德赫斯——成功的公司是能够有效学习的公司,9保罗·科恩——管理者在学习型组织中角色的变化——他们不仅要学会管理学习的技巧,也要使自己扮演学习的领导者、师傅和教师的多重角色。9虚拟组织：虚拟组织与传统的实体组织不同,它是围绕核心能力,利用计算机信息技术、网络技术及通信技术与全球企业进行互补、互利的合作,合作目的达到后,合作关系随即解散,以此种形式能够快速获取处于全球各处的资源为我所用,从而缩短观念到现金流的周期;不仅如此,灵活的虚拟组织可避免环境的剧烈变动给组织带来的冲击。管理思想理论历史演进12明茨伯格对CEO跟踪研究结论：9人际关系角色挂名、领导、联络人9信息传播角色信息接受者、信息传播者、发言人9决策角色创业者、危机处理者、资源配置者、谈判者管理人员的十大角色13计划（P）：使命、目标选择、决策完成使命的行动方案。组织（O）：维护群体的工作方式，旨在建立一个合适的角色体系，创造一个促进员工完成任务的环境。人员（P）：人员的配置和保持人员的稳定。领导（L）：对员工施加影响，促进对组织和群体目标做工作。控制（C）：确保事情的发展方向符合计划，评定和纠正人员和组织的绩效手段。管理人员的职能（POPLC）14第4章计划精要和目标管理计划的类型使命和宗旨、目标或目的、战略、政策、程序、规划、方案、预算。制定计划：3阶段8步骤1阶段：机会、目标、前提条件2阶段：备选方案、评估方案、选择方案3阶段：制定支持计划、预算量化计划15目标的层次体系总目标需要有子目标来支撑，于是就形成了一个有层次的体系网络（P84）社会和经济目的使命组织的总目标（长期战略目标）具体的总目标（如关键的成果领域）分公司目标部门和小单位目标个人目标*绩效*个人职业生涯发展169定性目标和定量目标：定性重感官和表象描述，定量重视实际数据。9制定目标的要求（SMART法则）Specific，明确———即目标的范围是明确的，而不是宽泛的。这里指明确的标准和细节。Measurable，可度量———目标，不能只是停留在思想上的口号或空话。制定目标是为了取得进步，必须把抽象的，无法实施的，不可衡量的大目标简化成为实际的，可衡量的小目标。Attainable，可实现———目标应当是可实现的，不是理想化的。Result-based，结果导向———目标应该基于结果而非基于行动或过程。不要把“行动”（Action）与“结果”（Result）混淆起来。Time-based，时效性———目标应当有时间限制。时效性的要求可以明确这个目标是短期、中期或长期的目标。目标管理（MBO）17目标管理的利弊目标管理的优点：清晰的目标具有激励作用„通过以结果为导向的计划改进管理„分清组织任务和结构，根据人们承担工作任务的预期结果授权„鼓励员工致力于各自目标和组织目标的实现„建立有效的控制机制，衡量结果并采取纠正偏差的行动目标管理的缺陷：„对目标管理的理念阐释不够„对目标制定者的指导不够„制定可考核的目标是困难的„目的和手段之间的关系处理难以把握„强调短期目标会损害长期目标18第5章战略、政策和计划的前提条件™战略的定义™战略计划过程(P94)™TOWS（又被称为SWOT）：战略环境分析矩阵WT：战略目的是将薄弱环节和威胁降到昀低点WO：战略目的降低薄弱环节，放大外部机遇ST：战略是建立在优势上应付威胁SO：战略是扬长避短，抓住外部机会，利用内部优势。内部优势S内部劣势W外部机会OSOWO外部威胁TSTWT19™波士顿顾问公司的BCG矩阵明星—可采取一体化、市场与产品开发的战略问题—可采取市场渗透、产品开发、市场开拓的战略金牛—若能持续增长，可采取相关多元化战略，若有马上衰弱，采取剥离战略。瘦狗—可采取清算、剥离或收缩战略高低强弱企业销售增长率市场占有率209母总公司战略:公司战略涉及企业的昀高层次，划定主要经营领域；配置资源给各经营领域；以及制定各项业务的战略。公司战略常常涉及整个企业的财务结构和组织结构方面的问题。9子公司战略:主要任务是将公司战略所包括的企业目标、发展方向和措施加以具体化，形成各自的战略。考虑以下问题：是否要与竞争对手的产品系列匹比？厂房和机器达到何种现代化的程度？保留利润还是进一步投资？企业是否要成为技术先导？9职能部门战略:问题的关键是不同的部门活动如何对不同层次的战略作出贡献。公司战略层次219潜在竞争者进入的能力；9替代品威胁；9购买者侃价能力；9供应商侃价能力；9现有竞争者的竞争能力；波特5力的结果：1）新进竞争者通过低价格将利润让渡给消费者；或提高竞争成本导致价值损失；2）强大的购买者为自己争取价值；3）替代品为产品的价格确定了昀高价格极限；4）强大的供应商为自己争取价值：5）竞争对手的作用于新进入者相同，将价值转移给消费者或提高竞争成本导致价值损失。波特—产业竞争力量分析（又称哈佛广场模型）229成本领先：优点：潜在的竞争屏障、组织效率高弱点：面临技术革新威胁、易于模仿9差异化；优点：品牌忠诚度大，独特性带来较高收益弱点：模仿会使独特性很难开发和维持9集中化；优点：组织效率高、市场细分弱点：服务市场狭窄，细分市场的消费需求变化而失去优势波特—基本竞争战略23第6章决策决策是指从被选方案中选择的行动步骤，是计划的核心选择方案的三种方法实验如何从被选方案中进行选择研究和分析经验法确定选择24程序化与非程序化决策程序化与非程序化决策9程序化决策：用以解决规律性日常问题。这类决策一般用于日常和重复性工作，主要依赖先前确定的标准，基于先例。大多是下级部门、一般管理人员决定的。9非程序化决策：用于对非规律性、新颖、没有明确定义、非重复性情况。需要主观的判断，一般战略型的决策属于非程序化决策。是高层管理人员决定的。9大多数都不是完全程序化的。259事实前提技术、知识、情报信息这类可观察到的事物及其运动方式的陈述，陈述的正误可以由经验事实进行验证9价值前提个人的某种行为及其前景、后果的主观性评价，诸如组织目的、效率标准(效率标准如果作为手段则属于事实前提)、公平标准、个人价值等。9“情报—设计—选择—审查”决策程序论：一是情报阶段，即了解环境变化，寻求相关信息，找出制定决策理由，西蒙称之为“信息活动”。这个阶段主要是提出问题，制定目标。二是拟定计划阶段，即寻找、制定并分析各种有可能达到决策目标的备选方案，西蒙称之为“设计活动”。这个阶段主要是综合考虑个人和组织的内外环境中各种可控和不可控因素，提出相应的多种能实现目标的备选方案。三是选定计划阶段，即在各个行动方案中进行抉择，从一组备选方案中选出并确定一个昀符合某种满意标准的方案，西蒙称之为“选择活动”。一般来说，这个阶段需要权衡利弊，综合考虑，“两利相衡取其重，两害相衡取其轻”。四是检验评价阶段，即对已进行的抉择在实施中进行评价和矫正，西蒙称之为“审查阶段”。西蒙—决策前提和决策程序26第7章组织性质、创业精神和流程再造组织正式组织正式组织是组织设计工作的结果，是经由管理者通过正式的筹划，并借助组织图和职务说明书等文件予以明确规定的。它具有严密的组织结构，主要表现在指挥链、职权与责任的关系以及功能作用。正式组织具有三个基本特征：①目的性。正式组织是为了实现组织目标而有意识建立的，因此，正式组织要采取什么样的结构形态。这种目的性决定了组织工作通常是在计划工作之后进行的。②正规性。正式组织中所有成员的职责范围和相互关系通常都在书面文件中加以明文的、正式的规定，以确保行为的合法性和可靠性。③稳定性。正式组织一经建立，通常会维持一段时间相对不变，只有在内外环境条件发生了较大变化而使原有组织形式显露出不适应时，才提出进行组织重组和