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第八章公司层战略主要内容一．多元化的类型和动机二．横向多元化三．纵向一体化四．业务组合优化方法五．多元化与可持续竞争优势六．总部的价值多元化的层次和类型有限（低层次）多元化相关多元化（中高层次）非相关多元化（极高层次）相关联系型小于70%的收入来自于主导业务，事业部之间联系是有限的ABC单一业务型超过95%的收入来自于某一项业务A主导业务型70%~95%的收入来自于某一项业务BA不相关型小于70%的收入来自于主导业务，且事业部之间联系极少ABC小于70%的收入来自主导业务，所有业务共享产品、技术、分销渠道相关约束型ABC多元化的类型一．纵向多元化1.前向多元化2.后向多元化二．横向多元化1.相关多元化2.不相关多元化联合利华集团是由荷兰MargarineUnie人造奶油公司和英国LeverBrothers香皂公司于1929年合并而成。总部设于荷兰鹿特丹和英国伦敦，分别负责食品及洗涤用品事业的经营。集中化战略在联合利华得到了充分体现：一是企业集中化，1999年，把14个独立的合资企业合并为4个由联合利华控股的公司，使经营成本下降了20%，外籍管理人员减少了3/4；二是产品集中化，果断退出非主营业务，专攻家庭及个人护理用品，食品及饮料和冰淇淋等三大优势系列，取得了重大成功；三是品牌集中化，虽然拥有2000多个品牌，但在中国推广不到20个，都是一线品牌；四是厂址集中化，今年5至8月，通过调整、合并，减少了3个生产地址，节约了30%的运行费用。多元化的动机一．提高企业的竞争优势不同业务间在不同市场上和价值链上的协同作用二．降低经营风险不同行业的经营周期存在差异；利用反周期理论进行业务组合，可以平衡风险和稳定收益。三．提高经理人的利益经理人对业务规模种类、数量扩张的内在追求。四．规避政府政策的限制政府关于横向多元化或纵向多元化的限制或放松。横向多元化的战略利益一．活动共享：活动共享形成的范围经济对于降低风险、增加回报十分重要。如共享储运系统、组装设备、质控维保体系；销售网络与服务平台；采购及研发……二．核心竞争力传递1、企业无形资源和能力（技术与管理）是核心竞争力的基础。2、取决于内部进行核心竞争力传递的水平和能力。三．市场影响力（高价格或低成本）通过多元化获得市场影响力的方法之一是多点竞争与相互克制。四．财务经济内部资本配置、降低风险、税收优惠技术相关多元化：本田、佳能、华为、中兴；市场相关多元化；海尔、联想、多元化战略的风险(P151)一．忽视相互关系时易犯的错误1.误解业务单位的战略贡献2.误解与主要竞争者形成相对的地位3.仅仅从事业务组合管理，忽视如市场与技术等方面的相互关系，可能损害业务协同效益二．追求相互关系时易犯的错误1.从共用和转让技术中产生的副作用2.追求一些小的价值活动的相互关系3.虚幻的相互关系多元化战略的成本一．管理成本大量的资源贡献共享会导致内部监督、协调、控制成本攀升。二．过度投资经营者内在有对规模、资产扩张的不当追求三．跨行业补贴1.跨行业的内部补贴增加了亏损业务存续的可能；2.易使内部投资错误项目，造成资源利用的不经济四．信息不对称总部与各事业部之间的信息部不对称带来的成本攀升。五．主营业务不突出影响了主营业务的资源配置和发展纵向一体化供应商价值链公司的价值链渠道价值链买方价值链纵向一体化是指企业沿着产业链进入上游或下游活动环节的一种发展战略。是应用内部的或管理的职能而不是利用市场职能去实现经济目的。后向一体化前向一体化纵向一体化的战略利益一．纵向一体化的经济性：内控协调经济性、信息经济性、市场经济性二．有利于技术开发上下游各环节间的技术相关性有时是提高产品性能的关键因素。三．保证供应/需求四．抵消讨价还价能力与投入成本失真五．加强区别于其它企业的能力六．提高进入和移动壁垒企业一体化的利益越大，则潜在进入者和竞争者一体化的压力也越大。如果一体化产生很大的规模经济或资本需求，则一体化经营就会增加产业中的移动壁垒。七．进入高盈利业务领域八．突破行业限制纵向一体化的的战略成本一．承担内部供应商的高成本二．放大了经营风险三．降低了更换合作者的灵活性四．提高了退出壁垒五．放大了资本投资需求六．阻止了对供应商和顾客的研究七．增加了保持供需平衡的成本八．减缓了市场激励九．不同的管理要求特殊战略问题一．前向一体化1.提高对产品需求特征的敏感性2.突破销售渠道限制3.获得真实和及时的市场信息4.实现差异定价二．后向一体化1.突破对供应商的依赖2.提高产品的差异化程度波士顿矩阵：业务组合优化明星？问题金牛瘦狗高市场增长率低高相对市场占有率低ABCDEF波士顿矩阵（1960）将企业的全部产品/业务的组合作为一个整体进行分析;该方法常被用来分析企业各业务之间现金流的平衡，找出内部资源与外部环境相适应的业务组合战略。与该市场最大的竞争对手的市场份额之比。该业务前后两年行业市场销售额增长的百分比。波士顿矩阵：业务组合优化明星？问题金牛瘦狗高市场增长率低高相对市场占有率低ABCDEF波士顿矩阵（1960）将企业的全部产品/业务的组合作为一个整体进行分析;该方法常被用来分析企业各业务之间现金流的平衡，找出内部资源与外部环境相适应的业务组合战略。通用电气业务组合矩阵高行业吸引力低高业务实力低扩张扩张维持扩张维持回收维持回收回收通用在麦肯锡帮助下开发的一种投资组合分析方法，是对波士顿矩阵的改进：评价指标上增加了中间等级和战略变量；不仅适用于波士顿矩阵所能适用的范围，而且对需求、技术寿命周期曲线的各个阶段及不同的竞争环境都适用。使用步骤：1、确定行业吸引力因素的指标权重；2、根据业务定出行业竞争力因素的级数；3、计算每个因素的加权数，加总并比较。行业吸引力指标：行业增长率、市场价格、获利能力、技术及社会政治因素等；业务竞争地位指标：市场份额、市场增长率、买方增长率、产品差别变化、生产级数、生产能力、管理水平等多元化与可持续竞争优势一．多元化战略的稀缺性稀缺性不来自于多元化本身，而是来自于多元化战略产生的特定范围经济的稀缺性；二．多元化战略的可模仿性三．多元化战略的可替代性（来自于范围经济的可替代性）：（1）单一业务中实施成本领先或差异化（2）战略联盟难以复制的范围经济较易复制的范围经济核心竞争力共享活动内部资本分配风险降低多点竞争税收优势市场影响力雇员薪酬多元化与可持续竞争优势公司2☆☆公司1☆☆公司3☆竞争竞争业务A业务B范围经济多元化战略要想取得成功，就必须存在范围经济，而且为了实现这些范围经济，就必须在公司范围内进行某些交易。只有通过等级治理才能实现的范围经济，才具有不可替代性总部的价值一．如何为下属单位创造价值？二．实现相互联系的障碍1.各方利益不一致2.害怕失去经营自主权和控制权3.有偏见的奖励制度4.各经营单位情况上的差异5.担心分权会受到损害6.相互合作关系和公正性公司总部的角色一．组合管理者或重组者1.类似于与金融市场和股东的职能定位；2.发现被低估的资产或业务，收购并改造他们。二．协同效应管理者1.发现潜在的协调效应的活动环节；2.建立实现协调效应的机制和文化。三．能力培养者1.利用总部的核心竞争力为其下属业务增值；2.不是帮助业务单位创造、开发价值，而是支持改善。案列研讨：中粮帝国一.描述中粮集团多元化战略的主要内容。1.纵向一体化：打通从源头到终端的产品链条，包括从粮食和农产品的生产、加工、包装、销售的整个产业链一体化。2.横向一体化：对食品、白酒、房地产行业等有关企业进行并购二.分析中粮集团公司总部的角色定位。1.前期：总部处于支持的定位，分子公司及上市公司相对权利大。2.后期：由总部打造战略布局，对分子公司分权较小。3.总体来看，主要是组合管理者，也希望向协同效应管理者和能力培养者转变。三.中粮集团的“全产业链”战略形成竞争优势的关键是什么？1.纵向一体化:增强产业链控制力，提高最终产品的质量和价格。2.横向一体化：中粮对粮油等食品产业比较熟悉，相关性程度高，因而较容易形成竞争优势；而对白酒和房地产不太熟悉，多元化相关程度不高，竞争优势不明显。第九章联盟与并购整合资源，实现协同主要内容一．战略联盟二．并购联盟，或并购？一．构建价值链面对的问题1.新建投资，还是并购？2.并购，还是联盟？联盟的类型市场交易同一母公司网络机会合作许可协议特许经营合作经营合资企业相互持股联盟意味着一种超越短期市场交易的关系，其中包括某种合作意图，旨在从纯粹的“现场交易”中不能获得的某种共同利益；也意味着合作双方的平等地位，和“合伙”关系。战略联盟的特征一．边界模糊1.模糊了企业与市场之间的边界；2.不依赖于某一企业的治理结构，不是内部交易；也不完全依赖于市场的价格机制，不同于市场交易。二．组织松散1.动态、开放体系；2.协商机制三．平等合作1.一般没有股权和权力上的控制，只有协议约束力；2.一个重要的特点是“互惠”机制：利益分享和决策上的平等四．机动灵活1.组建和解散都较为容易建立战略联盟的利益一．实现技能的互补1.纵向互补型2.横向互补型二．避免过度竞争1.默契垄断合作2.相互克制三．应对竞争1.出于提高竞争力的需要，在行业内部需求合作者，以对抗另外一些竞争对手。2.不参与结盟的公司将出于不利地位四．降低风险1.如共同研发等联盟成功的原则一．要选择并确定合适的联盟伙伴1.相容：战略、运营、文化2.能力匹配：市场实力、技术水平、生产能力、销售网络、核心竞争力、管理者能力等3.承诺：承诺意识和退出难度二．建立信任平等的合作关系三．保持联盟关系的弹性四．坚持竞争的作用：竞争性合作并购的类型从并购双方的股权状况划分参股控股全面收购从并购双方所处的行业情况横向并购纵向并购混合并购从并购的动机善意并购恶意并购从并购的融资方式划分杠杆收购LBO管理层收购MBO兼并：指通过现金、证券或其他形式购买其他企业的产权，使其他企业丧失法人资格或改变法人实体，并取得对这些企业决策控制权的经济行为。收购：指通过购买目标企业的股票或资产，以获得对目标企业本身或资产实行控股权的行为。并购原因与并购浪潮一．高效率地实现跨越式发展二．降低进入壁垒和发展风险三．实现优势互补的协同效益四．加强对市场的控制能力五．增强企业的国际竞争能力六．获取价值被低估的公司七．避税://wenku.baidu.com/view/ee6ed3ea19e8b8f67c1cb9ef.html并购中存在的问题一．整合的困难二．对收购对象的评估不够充分三．巨额或超正常水平的债务四．难以形成协同与合力五．过分多元化六．经理们过度关注收购七．公司过分庞大并购后的整合一．战略整合二．业务整合三．制度整合四．组织整合五．人力资源整合六．文化整合第十章战略实施主要内容一．战略实施框架二．战略实施与公司治理三．战略实施与组织结构四．战略实施与控制五．战略实施与变革战略制定与战略实施战略制定战略实施行动之前配置资源行动中配置资源注重效能注重效率思维过程行动过程知觉与分析技能激励与领导技能对几个人进行协调对众多人进行协调战略实施的构成要素一．调整组织结构和重新安排人员二．强化组织领导与指挥三．制定相应的计划与预算四．形成良好的激励与约束机制五．完善企业文化六．建立控制系统战略实施中的领导风格一．指挥型1.特征：重视战略制定，发布命令，强制执行型2.局限：下属缺少执行动力和创造精神，甚至拒绝执行战略二．变革型1.特征：重视战略实施，重视执行中的变革，较困难复杂战略2.局限：自上而下地实施战略，不利于调动员工积极性三．合作型1.特征：重视战略制定与实施责任的分担与共识2.局限：战略制定的折衷化，合理性降低；讨论时间长；基层积极性与创造性仍未能充分发挥；四．文化型1.特征：借助文化达成战略的一致与共识2.局限：员工素质要求高，可能牺牲战略的灵活性；五．增长型1.特征：重视对员工创造性和积极性的激励，自下而上的推动战略执行；各单位拥有比较大的战略决定权。2.局限：仅只适用于多