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2019/9/12战略管理---结构重组同济大学经济与管理学院2019/9/12§4-2结构重组【结构类型】1．简单结构（thesimplestructure）2．职能型结构（thefunktionstructure）3．多分部结构（themultidivisionalstructure）4．控股公司结构（holdingcompany）——实际上是一个投资公司5．距阵结构（thematrixstructure）6．中间结构与结构变异——混合结构7．多国公司（multinationalcompany）的结构类型2019/9/12多分部结构集中的服务（如：财务、人事等）分部A分部B分部C分部D分部E各种职能各种职能各种职能各种职能各种职能总部办公室优点·重点强调业务域（如产品市场）·便于衡量业务单位的经营情况·增加或减少单位很容易·分部还可进一步分层·使高级管理人员注意战略问题·鼓励综合管理的发展不足·可能混淆各责任的重点（集中化与非集中化分不清）·各分部间会有冲突·成本高·分部规模太大·太多的分部，协调很复杂2019/9/12控股公司结构公司A公司B公司C公司D公司E（全部拥有）（全部拥有）（拥有90%）（拥有75%）（拥有25%）母公司总部办公室优点·总部的管理费用低·可弥补亏损企业的损失·各企业能获得低价的资金·控股公司风险分散·控股公司能自如地出售或放弃某些企业·可便利地实施分权不足·各企业被控股公司放弃的风险高·不能有效利用集团层的技能帮助各企业·缺乏协同作用·难于集中控制2019/9/12多国公司的结构类型低高低国际分部全球产品公司高国际子公司跨国公司全球协作本地独立性和灵活性2019/9/12•国际分部—保留本国企业结构，海外企业则通过专门的国际分部来进行管理；—在那些地域分布很广，但产品却密切联系的多国公司内，这种结构最佳。•国际子公司—按地区划分，是多国公司的一部分，但在各国内独立经营；—母公司的控制可能依靠一些形式的规划和报告系统。主要在战略层面上。2019/9/12•全球产品公司或联合结构—多国公司按产品划分，形成国际范围的产品分部，在国际范围内管理该产品（可以提高成功效率，改进资源的转移）；—在这种组织内，计划和控制是最复杂的，并且在营销和竞争活动中，对本地需求的敏感性很差。2019/9/12•跨国公司（transnationalcorporation）—关键在于创建一个网络，并将相关的资源和能力联系起来；—每个单位独立经营，但也是整个公司创新思想和能力的来源；—为了整个公司的利益，每个国家单位通过专业化达到全球规模；—总部首先通过对每个子公司确定任务来管理全球网络，然后，通过维持原有的文化和系统，使整个网络能有效地运行下去。2019/9/12跨国公司子公司的任务低高低“推销员”“黑洞”高贡献者战略领导者国内市场的重要性子公司的能力2019/9/12•战略领导者：这些子公司占有重要的国内市场，在公司内处于领导者的地位，发挥领导者的作用；•贡献者：具有很高的生产能力，但其国内市场很弱，它们的产品和创新思想主要在其他国家开发和实现；•“推销员”：国内市场地位很弱，对全公司没什么贡献。他们的主要作用常常是将其他子公司的产品在本地营销；•“黑洞”：代表某较弱的子公司在重要市场中处于不受欢迎的地位，有必要采用合营公司或收购的形式将其转变为领导者。2019/9/12【组织设计的要素】1．集权与分权---—决定经营责任和战略决策责任处在结构中的什么位置（总部应该控制什么？）•Goold和Campbell的关于总部与部门间关系的三种模型2019/9/12主要特点优点危险举例战略规划·“总计划制定者”·从上到下·详细地规定·详细控制协调总部与分部失去接触BOC;STC;90年代前的公共事业组织财务控制·股东/银行·财务目标·投资控制·自下而上反应迅速·失去方向·总部不能增加价值BTR;Hansonplc;Tarmac战略控制·“战略制定者”·财务和战略目标·自下而上·不太进行细节控制·总部与分部互相帮助·协调工作·相互激励·太多讨价还价·必要的文化变革·产生新的官僚ICI;Courtaulds;90年代后的公共事业组织Goold和Campbell的关于总部与部门间关系的三种模型2019/9/12—战略规划：总部作为一个总规划者，制定详细的总规划（年度预算）；并为每个分部和部门分配详细的任务和责任，这些分部和部门的任务仅限于执行计划。总部（总计划制定者）分部/部门讨价还价（逐项进行）详细预算资金分配建立分部程序和规则说明书指定的服务和设施2019/9/12—财务控制：总部将自己视为“股东或银行”，它几乎不限定各分部的产品/市场战略，而是由各分部自行制定和发展；这时总部存在的理由：与其他利害关系人，如银行、供应商和顾客等讨价还价的能力；管理能力；尤其是财务和控制能力。总部（股东/银行）分部/部门目标“单线”资本竞价经营状况评估2019/9/12—战略控制：总部的作用是通过对各分部产生的业务计划进行协商的过程来实现的（双向沟通）。总部（战略策划者）分部/部门总体战略均衡政策资金分配获准通过的业务计划经营成果评估可选的服务和设施短期约束（如幕后权利机构）2019/9/12·集权和分权的利弊关系好处困难/问题集权·能实现对连续一致性战略的控制·协调活动·简化控制系统·容易进行资源分配·战略决策迅速·不能对本地条件作处相应反应·不能提高一般管理能力·集中管理费用高分权经营的·快速对本地问题或专门问题作出反应·改进激励动力，改进报告程序战略的·环境或决策太复杂以致不能在组织战略顶点进行处理时，可以分权·分别定义经营和战略责任·过度的内部竞争·失去公司目标·上报过程太长，决策被延误·管理受限太多·复杂的控制过程即新的官僚制度2019/9/122．组织的配置（configurations）—H.Mintzberg的组织配置理论•组织结构是由许多“建筑砖”和协调机制组成，它们一起决定组织的详细配置。•六种组织设计的基本“建筑砖”战略顶点意识技术结构中间联系支持人员形态经营核心2019/9/12•经营核心（operatingcore）：靠它们完成基础工作，如厂房、经营大厅和零售分店等。•战略顶点（strategicapex）：负责组织的总体管理。•中间联系（middleline）：处于战略顶点和经营核心之间的所有管理人员。2019/9/12•技术结构（technostructure）：设计用来控制和连接其他人工作程序的系统的分析人员，包括工程师、会计及计算机专业人员。•支持人员（supportstaff）：支持经营核心工作的人们，如秘书、文书、技术工等。•意识形态（ideology）：即变化表，包括组织的价值观和核心信仰。2019/9/12主要协调机制和配置的选择—Mintzberg的六种组织配置以及网络组织环境（状环境况）要素内部设计参数组织主要部分（运作模式）主要协调机制简单结构简单/动态的竞争小年轻简单工作CEO控制战略顶点直接管理（监督）机械官僚化简单/静态老大规模规范化服务技术控制技术结构工作标准化职业官僚化复杂/静态简单系统专门控制经营核心技能标准化2019/9/12主要协调机制和配置的选择—Mintzberg的六种组织配置以及网络组织环境（状环境况）要素内部设计参数组织主要部分（运作模式）主要协调机制分部化简单/静态分散化老规模更大划开的工作中间线控制中间线产出标准化临时委员会复杂/动态一般较年轻复杂工作专家控制经营核心支持员工手工调节教会型的简单/静态中年常常是孤立的简单系统意识形态控制意识形态名义标准化网络组织动态常常是年轻的专门控制战略顶点或支持员工联网和相互联系2019/9/123．管理系统和控制——分两大类考虑控制系统•通过信息和衡量指标来控制——综合衡量战略结果〖设计规律〗区分不同层次的控制战略层：通过整体预算进行；管理层：主要控制支出和激励员工；执行层：保证日常工作能正常进行。创建责任中心——与组织内的分权程度相适应2019/9/12类型举例控制手段典型的控制1．收入销售部门收入销售目标2．成本中心·标准成本中心·费用中心生产部门R&D管理部门劳动力、材料、服务等成本总支出（费用）详细的预算标准生产成本预算3．利润中心内部服务（设计）产品或市场分部子公司利润P&L会计4．投资中心子公司投资收益完全财务会计责任中心2019/9/12选择关键因素和收集相关信息——价值链分析！要为关键因素设定评价指标。允许控制的多样化！不同产品（如现金牛和明星）对组织的贡献应用不同的方法和指标来衡量和控制。2019/9/12应避免误导性衡量！如：采用定量衡量的压力扭曲了整个控制过程并使经营成果变糟；QC中的废品率降低，可能会导致原废品率不高的部门得分不高。警惕消极监测！如：只注意那些低于计划标准的变量等，而忽略了其它变量。2019/9/12•通过激励系统（rewardssysyem）控制——规划人们的行为，为战略变革创造良好氛围—激励系统包括：货币奖励系统：分级付薪制度、红包、股利政策及奖励制度；非货币奖励系统：升迁、提高地位、评奖等。—奖励制度应与组织的评估系统（appraisalsystem）相联系，它即可以作为把奖励与个人目标联系起来的一种方法，又可作为确定和个人发展需要的基础。—对个人或团体的激励比较（见表）2019/9/12要考虑的方面以个人业绩为基础的制度以团体业绩为基础的制度管理对公司业绩的贡献·比较适合个人贡献能相对独立的场合·比较适合业绩标准相对可变的场合，即一些管理者可能比其它的有更高的标准·比较适合个人贡献能相对互相依赖的场合·比较适合业绩标准相对统一的场合行为类型鼓励企业家的自信和创造性的行为鼓励更多更好地协作、协调和团队式管理制度的灵活性能单个地讨论、评判制度，或者可能形成统一的制度能单独地对制度进行商议，但更可能是标准化或统一的行政管理管理要求相对较严管理要求相对较松差别待遇相对较易于在不同经营层次间实现较高的差别对待能在不同团体或小组间实现差别对待，但在个人间不容易实现对个人和团体的激励比较2019/9/12【结构重组的影响因素】1．战略类型低价战略差异化战略混合战略组织设计要素·具有成本效益的经营方法；·重点在成本控制；·要求机械的控制系统，集中控制；·有关于组织效率和成本的详细而经常的报告；·管理重点在有关的单个管理人员和单个部门。·更具有创造力，能对各种问题和机会作出迅速反应；·要求有机的控制系统；·松散控制，职能间应有良好的协作；·管理重点在有关管理人员团体上。·前两者的结合，很可能会在组织设计方面遇到一些矛盾和冲突。2019/9/122．生产过程与技术•生产过程标准化的程度—高：控制和指导很重要；集中化的发展趋势。—低：可能会具有更分权、更不正式的决策制定程序。•技术复杂程度—高：结构会更复杂；集中化程度加深（如：POS系统）。2019/9/123．组织类型•组织规模：大——分部化——分权形式。•组织文化：组织结构总是反映和支持组织的变化表。•防御型/开拓型组织—防御型：强调专门化和效率——机械官僚制。—开拓型：注重创新，积极寻找新的机会以便在市场中领先；有机的管理，鼓励扁平化和冒险；可能会有复杂的协作系统，负责专门的协调工作；影响和权利一般首先体现在业务开发领域，如营销和R&D等。——组织的构成如临时委员会。2019/9/12Mintzberg的环境对组织结构的影响分析稳定动态复杂非集中化官僚（如医院）非集中化有机组织（如先进的电子工业）简单集中化官僚（如批量生产）集中化有机组织（如零售业）·集中官僚制（centralisedbureaucratic）·非集中化的官僚制（decentralisedbureaucratic）·集中化有机组织（centralisedorganic）·非集中化的有机组织（decentralisedorganic）结论：不管结构有多完美，最重要的一点是看其是否能工作，是否能解决组织所面临的问题。4．环境2019/9/12