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房地产成本战略转型与成本管理跨界协同15G006-2目录1成本管理跨界协同潜力及迫切性目前房地产行业成本管理面临的压力与标杆企业面对成本管理跨界协同潜力剖析案例2全成本管理跨界实操协同要点拿地阶段一线实操及总部把控方案设计阶段一线实操及总部把控初设及施工图阶段一线实操及总部把控招标阶段一线实操及总部把控施工阶段一线实操及总部把控结算及总结阶段一线实操及总部把控过程管理动作落地技术措施4目录3成本、进度、品质之协同招标最低价中标问题建议探讨如何保障价格竞争充分性展示区建设效率及效果问题限额设计指标如何落地责任成本推动成本意识成本策划如何开展有效成本管理标准动作应用成本管理跨界协同能力提升三板斧6目录5商办项目成本管理案例研讨商办项目成本管理特点改造、幕墙及机电成本控制案例标杆企业办公楼指标控制案例第一部分第一部分成本管理跨界协同潜力及迫切性一、目前房地产行业成本管理面临的压力与标杆企业面对排名2012201320141中国海外中国海外中国海外2恒大地产恒大地产恒大地产3万科企业万科企业世茂地产4保利地产保利地产保利地产5合生地产.杭州滨江万科地产6三盛宏业三盛宏业三盛宏业7新城控股新城控股龙光地产8阳光100卓越置业卓越置业9旭辉控股旭辉控股杭州滨江10龙光地产龙光地产鑫苑置业近三年中国房地产盈利TOP10企力成本文化目标控制集团过程管控产品标准化设计成本控制战略采购招采过程管理中海强强严格（非直管）中强中强万达强刚性严格（直管）高中中强恒大强弱严格（招采直管）高强强强中海、万达、恒大成本控制核心竞争力对标分析11产品高度标准化产品高度标准化22设计成本控制：设计成本控制：2828方案方案33招标采购过程控制：派驻招标采购过程控制：派驻44材料战略采购价格优势：单价↓材料战略采购价格优势：单价↓5%/5%/年年恒大地产成本控制核心竞争力恒大地产成本控制核心竞争力之一：产品高度标准化业界高度认可，此乃成本控制有效解决方案，可达成成本、效率、品质多项协调平衡！集团设立设计成本质量控制中心，涉及结构、建筑、机电等多个专业、多个总工。其职责及工作效果如下：之二：设计成本控制◆恒大地产成本控制核心竞争力《恒大地产集团总部管理办法》规定，各地区项目涉及重大成本质量的28项设计方案必须报集团设计成本质量控制中心审批通过后实施，并制定28个方案成本控制指引；各地区公司如对审批通过的设计方案作重大调整，必须重新报设计成本质量控制中心审批。恒大设计成本控制职责一：恒大28个审查设计方案：钢筋含量控制指标、基础方案、主体结构方案、大跨度结构方案及用钢量控制指标、转换层结构方案、转换层平面方案、地下室结构方案、地下室平面方案、小区竖向设计方案、小区10kV及以上供配电方案、小区采暖方案、小区永久用水方案、小区室外综合管网方案、小区排洪方案、公建空调方案、公建热水方案、公建供配电方案、桥梁设计方案、市政道路方案、新技术新产品方案、地勘布孔图及技术要求、智能化方案、园林水处理方案、园林声光电方案、园林地热方案、超前钻方案以及预估造价超过300万元（含300万）的场地地基处理设计方案和预估造价超过100万元（含100万）的结构加固设计方案。事前制定钢筋限额设计参考指标标准、控制指引；事中报备，如超标准则由地区公司总工室组织优化，优化后仍超标的则由该中心审批后才能进入下一环节；事后每月对备案情况进行检查、评价，对未报备且超标的给予降薪降职处分。恒大设计成本控制职责二：（1）2013年节约14.3亿元（2）2013年处理各类重大技术问题90次恒大设计成本控制工作效果：▲▲原因一：原因一：因产品标准化带来的材料采购集约度高。每个区域公司因产品标准化带来的材料采购集约度高。每个区域公司只能选择一个品牌一款产品，如某区域公司卫生间只能选择美标龙头只能选择一个品牌一款产品，如某区域公司卫生间只能选择美标龙头固定某一款，如需变更，报集团分管副总裁审批。固定某一款，如需变更，报集团分管副总裁审批。之三：材料战略采购价格优势已遥遥领先2009年至2013年，采购单价每年平均降低约5%，总共降低约20%，原因？▲▲原因二：原因二：材料采购规模从材料采购规模从0909年的年的1010亿元到亿元到1313年的年的6767亿元，通过亿元，通过规模优势体现成本优势！规模优势体现成本优势！恒大地产成本控制核心竞争力对工程类招标采购进行过程控制，例如300万元以上工程招标由集团组织，地区公司招采人员由集团招标采购中心直接派驻和管理。之四：招标采购过程控制恒大地产成本控制核心竞争力中海地产成本控制核心竞争力11成成本本文文化化：：深深入入人人心心44招招采采管管理理严严格格：：不不分分奶奶酪酪22结结构构成成本本控控制制：：没没有有多多余余33成成本本适适配配性性控控制制：：基基本本刀刀刃刃中海地产成本控制核心竞争力总部专门设立建筑结构部负责结构控制指标制定、成本优化指导、监控执行，如有超限额标准的则要报该部门分析、评估把关，通过多个城市与其对标发现，该公司结构指标控制比较理想。深入人心，自上而下成本控制意识强烈，这是多年沉淀结果！之一：成本文化之二：结构成本控制总部出台限额设计指引并严格执行如：普通项目外立面用料及档次选择时要求国产石材用量仅为点缀，不得超过一层除超高档次项目外，不得使用在除造型线条以外大面积采用高级弹性涂料高档项目大堂装饰墙面不宜选用石材，即使选用，石材用量应控制在20%以内之三：成本适配性控制中海地产成本控制核心竞争力如：5000万元以上总包、精装修，2000万元以上物资采购定标需要集团总部、区域共同参加总包建面5万平米以上、分包超过1000万元不得少于6家总包建面10万平米以上、分包超过3000万元不得少于8家总包建面20万平米以上、分包超过5000万元不得少于10家新引入投标单位数量不得超过一半，同次招标中标机率不得超过40%。之四：招采管理严格中海地产成本控制核心竞争力拿地后一个月下达详细成本目标（含限额指标、合约规划及建造标准），大额合同（如总包）定标时，不允许超单项目标（合约规划），一般也不得突破限额指标及建造标准，否则不得定标，需要重新优化后再招标。之五：定标控制严格中海地产成本控制核心竞争力33目标管理：目标管理：刚性刚性2211过程强控：过程强控：控住但不折效控住但不折效建造标准：建造标准：统一固化统一固化万达地产成本控制核心竞争力万达地产成本控制核心竞争力成本控制人员集团总部直线管理一类标（如总包）由集团组织，不符合制度的二类标、地方标定标由总部审批30万元以上工程类直接委托均需报集团审批单项10万元设计变更需报集团审批结算金额≥100万元或超细项目标成本的工程类合同均需四级审核集团审批之一：目标成本刚性如无特别理由超成本目标则城市总奖金直接打七折，成本副总下岗。之二：过程强控三、成本管理跨界协同潜力案例剖析成本管理跨界协同潜力及迫切性跨界协同潜力有多大?钢筋砼省95元/m2外立面省115元元/m2建安（设计）2885→2490（元/m2）省钱但满足各种规范！省钱但没有影响客户感知！省钱但没有降低整体品质！如何发挥跨界协同作用？！如何把钱花在刀刃上？！如何有效降低无效成本？！如何创新管理工具？！第一部分：成本管理跨界协同潜力及迫切性小结目前房地产行业成本管理面临的压力与标杆企业面对成本管理跨界协同潜力剖析第一部分：成本管理跨界协同潜力及迫切性问题一、标杆企业核心竞争力共同特点二、标杆企业结构隐性成本控制优势三、您认为贵公司在跨界协同方面做得满意及有待改进的三点分别是什么？第二部分全成本管理跨界实操协同一、拿地阶段一线实操及总部把控二、方案设计阶段一线实操及总部把控三、初设及施工图阶段一线实操及总部把控四、招标阶段一线实操及总部把控五、施工阶段一线实操及总部把控六、结算及总结阶段一线实操及总部把控六大阶段六大阶段++两大协同两大协同拿地阶段实操协同拿地阶段实操协同一线实操：一、可研报告要点二、拿地调研要点三、协议拿地政府沟通要点四、拿地成本测算*总部把控：一、是否满足两率要求二、拿地成本目标审批拿地阶段实操协同一线实操：一、可研报告要点第一部分：项目概况1.1项目综述1.2具体位置1.3出让条件1.4合作要点1.5土地四至照片1.6地块周边环境第二部分：土地分析2.1区域属性2.2配套设施2.3交通条件2.4景观环境2.5规划设计条件2.6土地开发条件2.7改善空间2.8土地属性分析结论第三部分：市场分析4.1城市基本指标4.2板块市场量与价3.3板块竞争楼盘3.4板块市场存量与去化3.5市场分析结论可研报告主要内容第四部分：项目定位4.1总体策略与定位4.2项目客户定位4.3项目产品定位4.4项目价格定位第五部分：规划设计5.1土地价值分析5.2总平面图5.3SU模型5.4分期开发图5.5展示区分析5.6产品类型分区图5.7景观价值分析图5.8指标汇总表第六部分：投资分析6.1土地竞价力的核心6.2项目建安成本6.3工程与销售时间进度6.4经济测算主表6.5现金流分析6.6敏感性分析6.7项目综合分析结论拿地阶段实操协同拿地阶段实操协同一线实操：二、拿地调研要点1、配套要求：公建、水电容量2、车位要求：车位比、地面比例、自行车位、架空或半地下室停车可能3、人防要求：等级要求、面积指标、验收标准、异地建设费4、周边工程现状：噪音源、污染源、公墓、高压线、地下管线、河道整治、山体加固等5、市政接口：水（含雨污）电气接驳点、管径、接口费用拿地阶段实操协同拿地阶段实操协同一线实操：三、协议拿地政府沟通要点1、配套要求：公建指标、水电容量、开闭所、环保要求2、车位要求：车位比、地面比例、自行车位、架空或半地下室停车可能3、人防要求：等级要求、面积指标、验收标准4、其他:地价返还、大市政配套费、其它减免四、拿地成本测算拿地阶段实操协同拿地阶段实操协同项目分类适用项目成本净利率IRR周转型快速开发、快速销售、快速回款利润型规模大、投入久，周转较慢，以实现高售价、高利润为目的带持有物业的综合体产品含住宅、酒店、写字楼、集中商业等，销售与出租相结合其中：销售类出租类战略型创新型产品、战略性进入新城市、配合集团的产业联动等等总部把控：一、是否满足两率（成本利润率、IRR）？不同的项目分类设置不同两率引导，如：拿地阶段实操协同拿地阶段实操协同总部把控：二、拿地阶段成本目标审批主控总目标、一级目标方案设计阶段实操协同方案设计阶段实操协同一线实操：一、报建沟通二、掌握政府规范优化产品三、限额指标确定与控制四、方案比选五、成本目标编制*总部把控：一、限额指标达标率二、成本目标审批方案设计阶段实操协同方案设计阶段实操协同一线实操：一、报建沟通：如HQHF项目根据当地《城市居住地区和居住区公共服务设施设置标准》应设置居委会、社区服务站、青少年/老年活动室760㎡，通过报建部门与当地房管部门的协调沟通，降低到380㎡，相当于增加了380㎡的可售面积,增加销售收入在1000万元以上。又如：某项目少建约50个地下地下车位，按要求地车需配建360个车位，实际配建297个，即少建造地下面积约2000平方米，节约800万元。方案设计阶段实操协同方案设计阶段实操协同一线实操：二、充分掌握当地政府规范优化产品原方案：HQHF项目小高层均为11层,根据当地《结建民防工程审批管理实施细则》，10层及以上住宅都要按首层建筑面积配置人防,9层及以下且基础埋深小于3米的仅按地上总建筑面积的2%配建人防即可。优化：将11层的小高层改为9层和13层，因此减少人防面积约600m2，从原设计地下车位共360个，后优化为297个，同时9层产品也取消了地下室，可以减少地下室面积2000多m2，降低造价约800万元。方案设计阶段实操协同一线实操：三、限额设计指标确定及控制：如华东中档住宅（项目平均售价定位为该区域中档住宅均价100%~120%（含100%）的项目，且销售单方建安成本占售价比重不超过50%）指标招商中海万科