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2020/3/281第六章市场竞争战略主讲人：孙长平2020/3/282第一节竞争者分析一、识别企业的竞争者1.识别竞争者的依据⑴提供相似产品或劳务；⑵具有相似的目标顾客；如：可口可乐与百事可乐通用汽车公司与福特汽车公司2020/3/2832.竞争者的分类[2类]⑴产业竞争观念：提供同一类产品或可相互替代产品的企业，构成一种产业⑵市场竞争观念:竞争者是那些满足相同市场需要或服务于同一目标市场的企业。如：打字机制造商会把铅笔、钢笔、电子计算机生产商看作竞争对手，因为这些产品均能满足“书写能力”的需要如：咖啡价格的上涨会促使消费者购买茶叶或其他饮料2020/3/284二、确定竞争者的目标与战略1、竞争者的目标（⒈）获利能力（美国）（⒉）市场占有率（日本）（⒊）现金流量（⒋）技术领先（⒌）服务领先（提高信誉）2020/3/2852、确定竞争者的战略[8种]（⒈）以优取胜战略①产品的内在质量优②产品的外在质量优③服务质量优（⒉）以新取胜战略（⒊）以美取胜战略2020/3/286（⒋）以快(速度)取胜战略（⒌）以诚取胜战略（⒍）以廉取胜战略（⒎）以多取胜战略①功能多②品种多③造型(款式)多④花色多（⒏）以有利信息取胜战略2020/3/287案例：美国宝洁公司保持市场领先的要诀•美国宝洁公司是一个成功的市场领先者，连续几十年在其销售的产品类别中位居第一位，其保持市场领先的要诀是：1.产品创新；2.质量战略；3.产品系列化；4.多品牌战略；5.品牌扩展战略；6.大量广告；7.积极进取的营销队伍；8.有效的销售促进；9.品牌经理制度。2020/3/288三、判断竞争者的市场反应[4种]⒈从容不迫型竞争者①自信②轻视③条件限制⒉选择型竞争者对某些方面(如价格、广告)竞争快速反击⒊凶猛型竞争者对竞争反应快速、强烈、全面反击⒋随机型竞争者是否反击、如何及何时反击等具有不确定性2020/3/289四、选择企业应采取的对策[3点]⒈竞争者的实力强弱。⒉竞争者与本企业的相似程度。⒊竞争者表现的好坏。2020/3/2810五、企业的竞争情报系统和竞争定位⒈企业建立情报系统的步骤:（1）建立系统（2）收集数据（3）评价分析（4）传播反应2.竞争定位：（1）市场主导者（2）市场挑战者（3）市场跟随者（4）市场补缺者2020/3/2811第二节市场主导者战略[3种]◆市场主导者者：在相关产品的市场上占有率最高的企业。如：美国汽车市场——通用汽车公司电脑软件市场——微软公司照相机行业——尼康公司推土机行业——卡特彼勒公司软饮料市场——可口可乐公司剃须刀行业——吉列公司快餐市场——麦当劳公司可采取三种策略：一、扩大市场需求总量二、保护市场占有率三、提高市场占有率2020/3/2812第二节市场主导者战略[3种]一、扩大市场需求总量[3种]⒈发现新用户:①市场渗透战略。[女士香水]②市场开发战略。[男士香水]③地理扩展战略。[产品出口]⒉开辟新用途。[洗衣机→洗地瓜机][凡士林润滑油→凡士林润肤脂]⒊增加使用量。[调味品容器的开孔逐渐变大][法国的轮胎公司、时装制造商]2020/3/2813二、保持市场占有率[6种]1.阵地防御2.侧翼防御3.以攻为守4.反击防御5.运动防御6.收缩防御1、阵地防御（PoistionDefense)•防御的基本形式•即在现有市场周围建立防线，是一种静态的消极的防御形式。•对于厂商而言，单纯防守现有的阵地和产品，对企业的发展会带来不利影响。可口可乐的多角阵地防御•可口可乐公司现在虽然已经发展到年产量占全球饮料半数左右的规模，仍积极从事多角经营，如打入酒类市场、兼并水果饮料公司、从事塑料和海水淡化设备等工业等。2、侧翼防御（FlankingDefense)•是指市场领导者除了保卫自己的阵地外，还应建立某些辅助性的基地作为防御阵地，或在必要时作为反攻的基地。珍宝食品的防御姿态•珍宝食品公司认为虽然超级市场将继续是一个统治力量，但也必须注意加强其侧翼地位。•它的方法是用增加食品零售花色品种的搭配组合以迎接新的挑战。为适应快餐业的兴旺发展，它提供广泛和货源充足的速食冷冻类制品，并推广无品牌商品，以对付廉价商品的挑战，珍宝商店所属的各种超级市场努力适应当地对新鲜的烘烤食品和少数民族食品的需求。3、以攻为守•是指在对方进攻自己之前，公司先发制人抢先发动攻击。•有时这种以攻为守的防御策略是着重心理作用而并不一定付诸行动。如市场领导者可能发出市场信号，迫使竞争者取消攻击。实例•如一家美国大型制药厂是某种药品的领导者，每当它听说一个竞争对手要建立新厂生产这种药时，就传出消息说自己正在考虑将这种药降价，并且要考虑扩建新厂，以此吓阻竞争者。4、反攻防御•当市场领导者遭到对手的攻击时，不能只是被动应战而应主动反攻。•一个市场领导者不应该在面临竞争对手降价、促销攻势、改进产品或市场渗透等进攻时陷入被动。组织反击时要了解进攻者的弱点。•美国西北航空公司最有利的航线之——明尼波里斯至亚特兰大航线受到另一家航空公司降价和促销进攻时，西北航空公司采取的报复手段是将明尼波里斯至芝加哥航线的票价降低，由于这条航线是对方主要收入来源，结果迫使进攻者不得不停止进攻。实例5、运动防御•即要求领导者不但要积极防守现有阵地，还要扩展到可作为未来防御和进攻中心的新阵地，使企业在战略上有较多的回旋余地。•可以用两种方式来实现：市场扩大化和市场多角化•日本东陶机器公司曾经刊出一条有名的广告：“本公司的产品，既不是澡盆，也不是洗脸盆；既不是抽水装置，也不是马桶。本公司的产品是一卫生间。”•这样一来公司拓展的不是单一产品的市场，而是多种卫生设备的市场。实例•美国雷诺和菲利浦.莫尔斯等烟草公司认识到社会正在加强对吸烟的限制，便转入酒类、软饮料和冷冻食品这样的新行业，实行市场多角化经营。实例6、收缩防御•企业有时在所有市场阵地上进行全面防御会显得力不从心。在这种情况下，最好是实行战略收缩，放弃某些薄弱的市场，把力量集中用于优势的市场阵地中。•美国西屋电器公司在当时的市场条件下，将电冰箱品种由40种缩减到30种，占其销售额的85%。实例2020/3/2827三、提高市场占有率[3种]⒈加强广告宣传和促销的投入。⒉更新产品。⒊提高服务质量。◆提高市场占有率应注意的问题：①反垄断的激发。②成本的增长。③新的营销组合策略的有效性。2020/3/2828第三节市场挑战者战略◆市场挑战者：是指处于第二、第三位次，且向市场领先者提出挑战，力争市场领先者位的企业。2020/3/2829一、确定战略目标和挑战对象一般来说，挑战者可在下列三种情况中进行选择：1.攻击市场领先者（获取部分市场份额，分一杯羹）2.攻击实力相当者（夺取其市场阵地）3.攻击地方性小企业（或将其吃掉，或将其逐出市场）2020/3/2830二、选择进攻战略[5种]⒈正面进攻。进攻对手的强项或优势与特色。[可口可乐与百事可乐]⒉侧翼进攻。集中优势进攻对手的弱项。寻找和攻击对手的弱点方法：分析地理市场、分析其余各类细分市场目的：发现需要并为之服务，成功概率高于正面进攻特别适用于资源较少的攻击者Canon复印机与施乐佳能个人复印机佳能便携复印机佳能迷你复印机施乐发明了复印机，成了复印机行业的老大和代名词。为了保护自己，施乐采取了过河拆桥的战略，申请了500多项专利，假如一个企业要花钱买他的500多项专利，制造出来的复印机会比他贵几倍，根本没有市场。日本佳能调查了4个问题：1、你对施乐最满意的方面是什么？2、你对施乐最不满意的方面是什么？3、你为什么购买施乐复印机？4、你为什么没有购买施乐复印机？统计结果：1、价格太高（几十万、上百万元一台）；2、使用不方便；3、保密性不强佳能根据这几个问题，就有了解问题的方案1.设计一个小型复印机，把造价降低十倍、二十倍；2.将复印机做成像傻瓜相机一样，简单易用，不用专人使用。3.他简单、便宜，每个办公室都可以拥有一台，老板房间可以自己用一台，解决了保密问题。2020/3/2836二、选择进攻战略[5种]⒊包围进攻。全方位、大规模的进攻。[美国升阳科技公司允许所有公司和使用者安装使用Java软件，以对抗微软公司]适用于比对手拥有绝对的资源优势，且制定了周密可行的作战方案日本精工手表高档机械手表中低石英手表日本精工表在国际市场上就是采取这种策略的。在美国，它提供了约400个流行款式、2300种手表，占据了几乎每个重要钟表商店。通过种类繁多、不断更新的产品和各种吸引消费者的促销手段，精工表取得了很大的成功。2020/3/2839⒋迂回进攻。间接进攻。发展新技术、新产品、无关产品及产品与市场的多角化策略。方法多元化经营与竞争对手无关联的产品用现有产品进入新的地区市场用竞争对手尚未涉及高新技术制造的产品取代现有产品金山迂回金山在1998年左右推出金山WPS，当时市场占有达到一定水平，但由于微软OFFICE的进入，WPS由于其自身的缺陷造成的产品劣势，企业产品开发实力的弱小而落后了。金山在最近10多年中，都在继续保持WPS研究的同时，主要集中精力进攻金山快译、金山毒霸、金山词霸、金山网络游戏等，积累了很大的实力，现在再推出全新的WPS以与微软抗衡。•这个案例说明：当我们还没有足够的实力与大公司竞争时，先在别的方面积累力量。曲线救国才是比较可行的策略。2020/3/2842⒌游击进攻。小规模、间断性的推出一系列措施，干扰竞争对手。[消毒杀菌盐对化学类杀菌消毒洗涤用品的攻击]方法在某一局部市场上有选择地降价、开展短期的密集促销、向对手采取相应的法律行动等2020/3/2843第四节市场跟随者战略[3种]◆市场跟随者是指自觉跟随在领先者之后维持共处局面的企业。注意区分：伪造者、克隆者、模仿者和改良者。在资本密集的同质性产品的行业中，如钢铁、原油和化工行业中，市场跟随者策略是大多数企业的选择。其主要是由于行业和产品的特点所决定的。2020/3/2844一、紧密跟随者在目标市场和市场营销组合等方面，尽可能仿效领先者。战略突出“仿效”和“低调”。[小规模的饮料、小家电企业]二、距离跟随者在某些次要方面与市场领先者保持一定的差异或距离。战略突出在“合适地保持距离”。[酒类、食品类]三、选择跟随者在某些方面紧跟市场领先者，而在其他方面各行其是。战略突出在选择“追随和创新并举”。[具有一定特色的产品]比亚迪的跟随2004年2008年案例：红蜻蜓的跟随战略•产品跟随：选择奥康等品牌非常畅销的品种、款式进行跟随；•渠道跟随；选择其他品牌专卖店好的地段进行设店跟随。•陈列标准：陈列面不得少于奥康，快销的黑色必须是普通品种的2-3倍的陈列面。2020/3/2848第五节市场补缺者战略一、实施补缺者战略的前提条件[5个]⒈有足够的市场潜量和购买力。⒉利润有增长的潜力。⒊对主要竞争者不具有吸引力。⒋企业具有补缺的条件和能力。⒌企业既有的信誉足以对抗竞争企业。市场补缺者：是指服务于市场上被大企业忽略的细小部分，不对任何企业产生竞争。2020/3/2849二、市场补缺者的实施战略－－专业化市场营销1.最终用户专业化。--针对某类用户(银行、医院、超市)服务。2.垂直层面专业化。--专门致力于分销渠道中的某些层面。3.顾客规模专业化。--专门为某一(小)规模的客户服务。4.特定顾客专业化。--专门为某一特定客户服务。2020/3/28505.地理区域专业化。--专为某一地区、地点服务。6.产品或产品线专业化。--只生产一大类或小型、微利产品。7.客户订单专业化。--专门按客户订单生产预订产品。8.质量与价格专业化。--专生产某种质量与价格的产品。2020/3/285110.分销渠道的专业化。--专门生产某渠道的产品。如为航空公司的旅客提供食品。9.服务项目专业化。--专门提供一种或几种其他企业没有的服务项目。如代办执照、介绍家教等。2020/3/2852[案例]本田公司的竞争战略一、本田先发制人的战略20世纪50年代初，日本摩托车企业有50多家，市场占有率最高的是东发公司，为22%；第二位是本田公司，为20%，仅次于东发。此后5年间，本田为了加速