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信息技术（IT）价值度量管理的一条重要法则是:如果你不能衡量它，你就无法管理它。传统的对信息技术(IT)应用价值的成本/收益分析方法可能忽略一些无法量化或是“隐含”成本与收益，从而误导决策。因此，掌握正确的方法度量信息技术(IT)的价值对于利用和管理好IT具有重要意义。“IT神话”和对IT价值质疑的斗争人们对信息技术（IT）价值的看法常常是非常矛盾的。一方面，人们对IT充满了无限的遐想，认为它无论对单个企业还是某个产业，甚至社会经济都将产生巨大的推动作用，IT确实也在很多方面表现出了神奇的力量，特别是在信息技术和新经济萌芽的初期，通过领先运用先进的信息技术诞生了很多崭新的业务模式，一大批新兴企业快速崛起，大有赶超传统企业的势头。这时候人们对IT抱有巨大的幻想，甚至有很大迷信的成份在里面，因此可以称为“IT神话”阶段。但与“IT神话”如影随形的事实是IT的运用中存在巨大障碍和风险，失败率也极高。因此，随着这些不成功或是失败的案例逐渐增多，对IT的怀疑又开始抬头甚至一度非常盛行。例如，对IT持怀疑态度的人讥讽说:“有很多不同的办法可以摧毁一个企业。做投机买卖是最快的，、而运用IT是最万无一失的。”据美国著名咨询机构麦肯锡公司最近公布的一项研究报告称，在1995年到2000年期间，美国经济确实得到了提高，但促成这一转变的能量主要来自少数几个商业领域，与人们普遍预料的相反，对IT行业的高额投资并不是创造美国生产力增长“神话”的主要力量。更具有讽刺意味的是，在绝大部分经济领域中，对IT方面的大幅投资没有起到任何帮助生产力增长的作用。与此同时，众多的企业在IT应用方面的投资似乎遇到了一个巨大的“黑洞”，使得企业的大量投入见不到任何回报。尽管如此，仍然无法挡住一些企业对于IT的热情，他们“前赴后继”般地上马各种各样的IT应用。而更多的企业则陷入无所适从的困惑境地，他们看不清IT的真正面目，不知道如何正确利用IT、管理IT的诀窍。对IT价值判断迥异的根源何在？象企业其他业务决策一样，对IT的决策也要建立在价值分析的基础之上。但众多企业在利用和管理IT方面遇到的第一个难题恰恰就是，如何衡量IT的投入和产出;很多IT厂商和咨询公司也无法给出令人满意的答案。例如，联想集团在1998年11月正式决定开始实施ERP项目之前，高层领导曾反复多次讨论这一问题，也和一些著名咨询公司有过深入的交流，但一直没有得到满意的答案。这并不是因为企业和这些专业公司缺乏必要的技能或经验，而是由于以下三个方面的原因:首先是由IT的性质所决定的。在很多人眼中，IT已经成为一种越来越标准的基础架构，尤其是标准套装软件，虽然产品之间有优劣之分，但就一套系统或产品对于不同企业而言，IT产品本身不存在任何差别，很多企业都可以从货架上把它买回来并使用，不存在获得竞争优势的空间。如果IT真的这么简单，就不会产生上述那么多问题了。事实上，作为一种工具和手段，IT通常不是孤立的一件产品（无论硬件还是软件），而是需要企业在业务和管理过程中进行应用。有差别的不是IT产品或系统本身，关键是如何应用IT。据麦肯锡公司和德国Darmstadt科技大学生产工程和设备学院联合进行的一项国际调查表明，对IT的应用的水平与企业的经营绩效正相关，即那些能够正确应用IT的企业，能够产生竞争优势;善于利用和管理IT的公司经常引进具有较好功能、更快、更系统化和更高效的IT应用系统，因而得以保持他们的竞争地位甚至能获得新的优势。相反，那些不善于利用和管理IT的厂商，即使在IT上投入大量资金，可能依然无法获得应有的回报。对IT的应用水平的差距导致了IT应用效果和对IT评价的巨大差异。同样道理，单单选择IT应用系统并不足以导致真正的不同，除了IT系统的功能性、可用性之外，对项目的管理和对系统的使用也是至关重要的。善于利用和管理IT的企业能够大大提高IT的有效性和效率，获得更大的回报;而不善于利用和管理IT的企业要么无法充分利用IT满足业务需求，要么容易陷入IT应用的“泥潭”，更谈不上利用IT获得经营上的回报和竞争优势。因此，我们认为，IT应用是一个企业内部的系统工程，它的效果需要针对企业不同情况进行分析，无法给出一个统一的或标准的答案。能给出答案的只有企业自己（除了决心，还要看实际行动）。这要求企业领导要在存在很大不确定性的条件下做出决策，并推动企业对IT进行很好的管理和利用。其次，业界尚未建立起一套被广泛认可的、科学合理的衡量和评价IT应用效果的方法和尺度，因为这本身并不是一件特别容易的事。如上所述，企业IT本身并不只是几件产品和项目，而是一个持续的、复杂的过程，除了一些明确的可记录测量的因素（例如软件的使用许可费、硬件设备的购置成本、项目开发或实施费用等）以外，还存在大量的“模糊的”、“软性的”或“隐含的”成本和收益（例如IT应用系统实施中的企业业务人员参与的成本、IT系统迁移生产效率提高、），并不是特别容易记录和测量的，甚至包含一些无法定量计算的因素（例如客户的感受、企业的形象、竞争地位以及战略收益等）。第三，很多企业缺乏可以用于记录和比较的绩效评价系统。在这方面，传统的财务会计体系存在很大局限性;而且很多企业也没有建立明确的测量经营管理绩效的体系，例如很多企业还没有建立起关键业务流程的绩效指标体系，缺乏基础数据的支撑，因此，无法对IT应用系统实施前后的效益进行对比分析。综上所述，我们认为，IT价值的度量是影响企业领导人对于IT决策的关键因素，也是推进企业IT应用必须迫切解决的一个重要问题。IT价值度量的全新尝试由于IT应用的复杂性，使得传统的成本/收益分析方法在评价IT由于时存在很多局限。首先，传统的成本/收益分析方法容易忽略与IT应用相关的很多“模糊的”、“软性的”或“隐含的”的成本和收益因素。从而误导决策;其次，IT应用对于企业而言，具有重要的战略意义，而用传统的成本/收益分析方法会大大削弱了IT的战略意义，或将其等同于一次性投资行为，可能不利于企业的长远发展和整体的竞争实力。由于认识到以上的缺陷，一些学者和企业管理者陆续开发或引进其他一些全新的评价分析方法。本文重点分析以下三种:1.总体价值评估(TVO)法IT应用涉及的周期比较长，甚至有专家认为IT应用是伴随着企业成长而不间断的过程，因此，它的成本和收益都不仅限于一些直接的可见的成本/收益因素。综合考虑各种因素，对IT应用总体价值（TotalValueofOwnership，简称TVO）进行分析有助于人们做出正确的决策。根据IT应用的过程和成本/收益的性质以及它们对于IT应用和企业经营效益的影响程度，我们大致可以将IT应用相关的成本/收益分为显性成本/收益和隐性成本/收益两大类（见右栏）。所谓显性成本/收益指的是一些直接能够观察得到、能测量、记录的直接相关的成本/收益;而隐性成本/收益指的是那些不能直接观察得到、不易测量、记录的成本或者隐含的成本/收益。显性成本/收益受到大多数企业领导者的关注，但它们在IT应用总体成本/收益中可能只是“冰山之一角”。主要的隐性成本/收益包括以下几方面:转换成本。指的是在旧系统向新系统转换过程中发生的、除了因新系统安装一次性发生的软件、硬件和网络设备以及集成费用之外的各种相关成本。例如因系统转换引起的业务中断、额外发生的培训费用等。复杂性成本。指的是由于企业使用了庞杂的非标准的软件、硬件和其他IT产品，从而引起的需要额外支付的人员开支、培训、运营支持和维护成本等。复杂性成本非常重要，但可能是在IT应用中最容易被忽略的隐性成本之一。因此，在IT应用中坚持简洁性和灵活性相结合的原则具有重要意义。技术风险。指的是因为项目延期或关键功能不满业务需要或设计目标而带来的损失。因为IT应用项目的复杂性，导致项目成功率很低，因此，企业需要分析存在哪些技术风险，设定不同的情景，并对它们的影响做出评估，从而制定切合企业实际的防范或应变措施。未来可扩展性（灵活性）的价值。因为IT应用项目通常都有一定的实施周期，而且它的作用周期较长，因而必须考虑到未来的可扩展性（灵活性）的价值。也许为了解决今天的问题，仓促做出一个决策，可能会对未来的长远发展不利;同样，为了今天的节省投资、短期见效，可能导致未来因IT系统不适应业务的发展而遭受损失，或不得不付出更大的代价，可能都能体现出未来可扩展性（灵活性）的价值。相反，如果在IT应用方面能够“先行”，虽然在当期可能显得不经济，但能支撑企业未来的业务发展，产生倍增的“杠杆效益”。选择的风险。当选择一种技术或一个合作伙伴时，非常重要的一条是要考虑到它们能不能适应企业发展全周期的需要。这些技术或合作伙伴是否有足够的市场占有率和实力，确保产品或系统的支持服务和升级换代？有部分企业因选择了一些看似很时髦的技术，但由于这些新兴企业未能成功推出产品或确立市场标准，从而使应用这些技术的企业陷入尴尬的境地。2.平衡的绩效评估方法很多人批评财务指标，认为它们的不足之处在于把视线集中在过去发生的事情上，不能反映当前进行的创造价值的活动。另外一些批评家在指责财务评测指标时走的更远。他们认为，竞争条件已经改变，传统的财务评测指标不能度量和改善顾客满意度、质量、运作周期以及雇员激励状况。事实上，传统的财务会计评测指标，如每股收益（EPS）和投资报酬率（ROI），确实在很大程度上已经无法满足现代企业经营管理的需要。人们认为这种评价体系会对持续的提高和创新给出令人误解的信号，纵容经理层为了追求短期效益而削弱了长期的投入，从而使得企业缺乏长期发展的实力。传统的财务绩效评测方法在工业时代是有效的，但今天它们已经不再适用。这是一种机械式的直接关联系统。而现在，企业和环境已经复杂到无法有效建立这种直接的联系。正如彼得·圣吉所说，看到天空乌云密布，我们知道可能马上会有一场暴风雨来临，而等暴风雨如期而至，我们知道过不了多久就会云开雨歇;但企业系统并不象这么简单，企业领导今天的一个举动，也许会在未来的几年才显现效果。我们经常能听见和看见一个企业的好日子或坏日子在本届总经理卸任之后才刚刚开始，就是一个好的例子。在这种情况下，只考虑短期的财务指标可能对于企业的长远发展起到严重的阻碍作用。很多人都知道，为了操纵和驾驶汽车，驾驶员需要掌握诸如速度、方向、路况、目的地以及燃料、汽车状况等一系列能反映当前和未来环境的指标。如果只依赖一种仪器，可能是致命的。同样道理，管理今天的企业一点儿不比驾驶一部汽车简单、轻松，甚至要复杂得多，为了企业的生存和发展，经理们不能只依靠一套评价体系。他们必须在长期与短期、财务与业务之间找到平衡，从几方面综合评价和考察绩效。因此，越来越多的管理学家和企业管理者发明了其他更为均衡的绩效评估体系，例如平衡计分卡（BalancedScoreCard）、经济增加值（EVA）等，以克服单一评价体系带来的弊端。例如，平衡计分卡（BSC）是一套能使高层经理快速而全面地考察企业经营状况的综合评价指标体系。它使经理们能从四个重要方面来观察企业，它为四个基本问题提供了答案:怎样满足股东？顾客如何看我们？我们必须擅长什么？能否继续提高并创造价值？依靠一套平衡的绩效评价体系可以帮助企业管理者更好地评估IT的战略意义，从而赋予IT更大的优先权。3.基于活动的成本核算（ABC）方法基于活动的成本核算(Activity-BasedCosting，简称ABC，下同)方法是20世纪80-90年代管理会计的最新进展。不同于传统的成本核算方法，它主张以活动量或事务量为基础来分配大多数间接成本，并识别“成本驱动因素(costdrivers)”，因此可以得出正确的成本信息。虽然ABC的提出主要是着眼于改善间接费用的分配方法，但其意义却决不仅仅限于某种方法的变革，它在有关的成本理论上也有所突破与创新。更为重要的是，它在企业决策和战略管理中具有极大的价值。它不仅可以提供正确的符合管理需要的成本信息，有助于提高成本管理水平，而且为企业进行战略分析提供了一个有力武器，并且可以支持、配合很多新的战略管理方法，如企业过程再造(BPR)、全面质量管理(TQM)、持续改良(kaiza