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第一章引论讲师：曹洪刚第12页在重装公司期间项目的难点问题像例如采购人员多个项目公用的问题工程类企业项目部与职能部门界面问题？项目部如何激励职能部门驻外项目部的成本管控和固资管控项目部作为临时结构的办公用品、易耗品管理，工具工装管理等问题。第12页什么是项目？根据PMI的定义临时性：明确的开始和结束时间，也称一次性。独特性：独特的产品、服务或成果。渐进明细：逐渐细化。临时性与独特性决定的，逐步完善意味着分步、连续的积累，目标和范围，产品或服务的细节逐渐完善。一开始就编制出详细的计划，不可能也不可行。第13页什么是项目管理？通过五大过程组，把各种知识、技能、工具盒技术应用于项目活动，来满足项目的要求。需求识别处理干系人的各种需求、关注和期望平衡各种制约因素三重约束：范围、时间、成本六重约束：范围、时间、成本、质量、支援、风险各种维度同等重要：没有那一项权重低不同干系人：对那些因素最重要可能有不同看法在具体项目上的优先顺序：由管理层具体分析决定什么是项目管理？需求识别处理干系人的各种需求、关注和期望平衡各种制约因素第15页项目管理需要：与项目干系人沟通，识别他们对项目的关注、期望与需求；分析需求：权衡相互竞争的分目标；处理需求，权衡不同干系人的期望；建立明确、具体和显示的项目目标；把项目目标转化成项目计划，组建团队并执行计划；动态监督与控制，必要时惊醒更新和纠偏；进行项目收尾，结束项目阶段或整个项目。项目管理需要：与项目干系人沟通，识别他们对项目的关注、期望与需求；分析需求：权衡相互竞争的分目标；处理需求，权衡不同干系人的期望；建立明确、具体和显示的项目目标；把项目目标转化成项目计划，组建团队并执行计划；动态监督与控制，必要时惊醒更新和纠偏；进行项目收尾，结束项目阶段或整个项目。第16页处理人际关系技能：有效的沟通：交流信息。对组织施加影响：把事情办成的能力领导：构建愿景和战略，并激励人们实现之激励：让人们充满激情活力去取得高水平的业绩以及克服变革的障碍团队建设政治和文化意识谈判与冲突管理：与他人商讨并取得一致或达成协议决策解决问题：定义问题、方案识别与分析以及做出决定第17页项目组合、项目集、项目管理最高层项目组合最高层项目组合最高层项目组合较低层项目组合最高层项目组合最高层项目组合较高层项目集最高层项目组合最高层项目组合较低层项目集最高层项目组合最高层项目组合项目最高层项目组合最高层项目组合项目最高层项目组合最高层项目组合项目最高层项目组合最高层项目组合项目最高层项目组合最高层项目组合项目最高层项目组合最高层项目组合较高层项目集最高层项目组合最高层项目组合较低层项目集战略与优先级渐进明细治理处理请求的变更其他项目组合、项目集或项目的变更所带来的影响绩效报告变更请求，附注对其他项目组合、项目集或项目的影响战略与优先级渐进明细治理处理请求的变更其他项目组合、项目集或项目的变更所带来的影响绩效报告变更请求，附注对其他项目组合、项目集或项目的影响战略与优先级渐进明细治理处理请求的变更其他项目组合、项目集或项目的变更所带来的影响绩效报告变更请求，附注对其他项目组合、项目集或项目的影响第18页项目组合管理对一个或多个项目组合进行集中管理，关注资源效益最大化，确保管理与组织战略协调一致项目集管理对一组相互关联且被协调的项目进行管理；关注项目集内部的各个项目之间的相互联系项目管理对单个项目进行管理项目、项目集合项目组合管理第19页项目项目集项目组合范围项目有明确的目标。其范围在整个项目生命周期中渐进明细项目集的范围更大，并能提供更显著的利益项目组合的业务范围因组织战略目标的变化而变化变更项目经理预期变更，并执行一定的过程来确保变更处于管理和控制中项目集经理必须预期来自项目集内外的变更，并为管理变更做好准备项目组合经理在广泛的环境中持续监督变更规划项目经理在整个项目生命周期中，逐步将宏观信息细化成详细的计划项目集经理制定项目集整体计划，并制定项目宏观计划来指导下一层次的详细规划项目组合经理针对整个项目组合，建立与维护必要的过程和沟通管理项目经理管理项目团队来实现项目目标项目集经理管理项目集人员和项目经理，建立愿景并统领全局项目组合经理管理或协调项目组合管理人员成功以产品与项目的质量、进度和预算达成度以及客户满意度来测量成功以项目集满足预定需求和利益的程度来测量成功以项目组合所有组成部分的综合绩效来测量成功监督项目经理对创造预定产品、服务或成果的工作进行监控项目集经理监督项目集所有组成部分的进展，确保实现项目集的整体目标、进度、预算和利益项目组合经理监督综合绩效和价值指标项目、项目集与项目组合管理之比较第20页项目集中包括各项目之外的其它工作，这些工作与项目有关联；项目是临时的，但项目集可以是长期持续的，没有明确的结束时间；许多相互关联的日常工作可以看做项目集，分解成多个项目，进行项目化管理；子项目与项目的相对性。几个注意点第21页上项目的几个理由第22页项目与运营项目制约要素范围Scope质量Quality进度Time成本Cost质量Quality第23页第13页项目经理的角色职责知识与技能需求知识Knowledge：对于项目管理，项目经理知道什么。实践能力Performance：能应用知识来做什么或实现什么。个人素质Personal：如何行动，包括态度、主要人格特征和领导力。项目经理使项目始终符合进度和预算要求识别、检测盒应对风险准确、及时地报告项目绩效信息受项目执行组织委派，负责实现项目目标的个人是项目的第一责任点.财务管理与会计采购与采办销售与营销合同与商业法制造与分销物流与供应链战略、战术与实施规划组织、行为、人员等规划健康与安全实践信息技术通用管理方面的能力通用管理方面的能力特定应用领域的技能知识、实践能力、个人素养职能部门和支持领域技术要素专门化知识产业领域知识特定应用领域的技能知识：对项目管理知道什么实践能力：能应用项目管理知识来做什么或实现什么个人素养：执行项目或相关活动时知道如何行动，包括态度、主要人格特征和领导力知识、实践能力和个人素养项目经理的能力项目生命期的定义五个项目管理过程九大知识领域项目管理知识体系主要指那些项目管理领域内独特以及其他管理学科重叠的知识，项目管理知识体系指南PMBOK指南是项目管理知识体系的一部分第26页是指来自内部或外部围绕于项目，影响项目成功的环境因素（能够影响项目的组织和外部环境）事业环境因素可能对项目结果产生积极或消极的影响大多数几乎过程的输入事业环境因素通常是项目不能直接影响，但会直接影响项目的那些因素（即便人们不想主动利用它们）项目管理一般不会导致对事业环境因素的更新事业环境因素包括但不限于：企业文化、结构和流程：项目管理信息系统、工作授权系统政府或行业标准：产品/工艺/质量标准基础设施项目与项目经理组织文化人事管理制度工作授权系统基础设施政治氛围项目管理信息系统市场条件商业数据库事业环境因素第页第29页项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作，具有临时性、独特性和不确定性。项目管理是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目要求项目集管理重点关注项目间的依赖关系，项目组合管理重点关注资源分配优先顺序。PMO是负责对所辖各项目集中管理的组织部门，一个主要职能是支持项目经理。项目经理是执行组织委派其实现项目目标的个人，他应具有多方面的能力和素质。重点要点：第二章项目生命周期讲师：曹洪刚第31页项目生命周期是通常按顺序排列，但有时重叠的各项目阶段的集合；项目生命周期为了便于管理和控制，把项目从开始到结束的全过程，划分为若干个项目阶段；每个项目阶段应完成什么工作，以一个或几个可交付成果的提交为标志；每个阶段需要有阶段验收标准和阶段放行口。一个阶段的结束与下一个阶段的开始是两件事项目开始和结束阶段直接与日常运营相联系。项目管理虽然以结果为导向，也强调过程控制第32页WHAT:项目的各个阶段应当从事何种技术工作项目生命周期通常规定WHEN:各阶段可交付成果应核实生成，以及如何审查、核实和确认WHO:各阶段由那些人员参与HOW:如何批准和控制项目各个阶段P-T-PRELATIONSHIPS:定义阶段与阶段之间的交互方式第33页项目生命周期——特征第34页项目生命周期——特征第35页项目生命期定义了项目的开始和结束项目生命期包括一个或多个阶段大多数项目生命周期大致分四个阶段：概念、计划、实施、收尾项目生命期在不同行业、不同企业是不同的项目阶段通常都顺序完成，但也可以重叠和迭代项目生命期把项目和运营结合在一起“维护”一般不作为一个项目的阶段，也不作为单独的项目。项目生命周期的考点第36页为有效完成某些重要可交付成果，而在需要特别控制的位置对项目分界，就形成了项目阶段。项目阶段分阶段：定义了不同时期的焦点，有利对项目进行计划和控制阶段数目可交付成果阶段出口（阶段放行口）：phaseexits,milestones,phasegates,decisiongates,stagegates,killpoints检测和纠正项目管理错误核准项目是否应当进入下一阶段第37页顺序关系：一个阶段职能在前一个阶段完成后开始。交叠关系：一个阶段在前一个阶段完成前就开始。例如“快速跟进”，但增加了风险。迭代关系：一次只规划一个阶段且下一个阶段的规划取决于当前阶段及其阶段成果的进展情况。不完全同于IT行业的迭代项目阶段之间的关系第38页项目开始到项目结束，再到项目产品营运阶段终止的整个时段产品生命周期包含通常顺序排列且不重叠的一系列产品阶段。产品生命周期产品阶段由组织的制造与控制要求决定。产品生命周期的最后阶段通常是产品退出。一个产品生命周期中可以包括多个项目生命周期。（产品）生命周期成本（Life-cycle-cost）。理解：产品生命周期与项目生命周期的关系。第39页划分标准：每个过程做什么管理工作。所有项目都一样：启动、计划、实施、监控、收尾。与项目生命周期各个阶段的起点、重点相呼应。五个过程项目重叠，不是严格地一个接一个。各个过程在一个项目（的不同阶段）上可以反复进行，实际上也需要反复进行。各个生命周期间的关系（见图）。项目管理生命周期第40页项目治理为控制项目和确保项目成功提供全面、统一的方法。生命周期中的项目治理该方法应记录于项目管理计划中，且适应于项目环境。项目经理和团队需要考虑是否划分项目阶段，如果是，还要确定具体的阶段结构阶段结构为项目控制提供了正式的基础。项目治理是五大过程组实施的战略基础。第41页项目管理办公室是负责对所辖项目进行集中协调管理的一个组织部门。项目管理办公室PMOPMO支持或管理的项目不一定具有相关性。PMO的职责范畴可涵盖从提供项目管理支持到具体直接管理项目。PMO的具体形式、职能和结构取决于组织的需要。第42页行政支持：提供政策、方法和模板培训、辅导和指导项目经理关于如何管理项目和使用工具的支持、知道和培训项目间的人员协调项目经理、项目发起人、职能经理和其它干系人之间的集中沟通直接管理项目PMO提供的服务第42页PMO培训、辅导和指导项目经理VS项目经理PMO特定的项目目标分配给本项目的资源管理单个项目的制约因素核心的项目集范围变更优化利用全部项目所共享的组织资源企业层面的管理第43页干系人项目团队、项目经理、职能经理等发起人卖方、业务伙伴（分包商、生产商）客户/用户政府或社会团体机构普通公众参与项目受项目影响或影响项目第页项目干系人发起人项目经理项目管理团队项目团队其他成员项目团队项目组合经理项目集经理项目管理办公室客户/用户卖方/业务伙伴运营经理职能经理项目第页项目干系人管理吴堡走战略识别干系人识别每个干