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成本费用的分类变动成本费用按成本性态划分固定成本费用混合成本费用特点举例其总额随业务量的增减而成正比例增减，单位成本或成本费用水平相对固定其总额与业务量增减变动无直接关系，成本费用总额相对固定，单位成本或成本费用率与业务量增减变动成反比与业务量增减不成不成正比例增减变动如货品及材料成本、销售佣金等如折旧、固定工资、管理费用等如机械设备维修费用、机物料消耗等⑦①动作的浪费不良改正的浪费⑥等待的浪费②制造过多的浪费③加工过剩的浪费④搬运的浪费⑤在库量过多的浪费七种浪费企业七大浪费成本费用的构成内容直接材料直接工资制造费用成本费用内容资产负债表生产成本营业费用管理费用财务费用期间费用存货销售成本现金流量表利润表成本控制的原则成本控制的原则全面性原则讲求效益的原则目标管理及责任落实的原则物质利益的原则例外管理的原则1、全面控制的原则:全员全过程全方位2、讲求效益的原则:节约广开财路核算信息成本3、目标管理及责任落实的原则健全制度明确责、权、利、考核4、物质利益的原则奖励惩罚5、例外原则例外原则的制定考虑标准重要性、一贯性、可控性、特性成本控制的原则战略成本管理理念和谐成本管理理念柔性成本管理理念。现代企业成本控制新观念战略成本管理是新兴起的一种具有全面型与前瞻性的现代管理方法。其特点是重视整体的战略规划，强调成本管理与企业战略相结合。它主要是从战略角度来研究成本的各个环节，从而进一步找出降低成本的途径，是一种全方位、全环节、全过程和全员管理的统一体，是商品使用价值和商品价值相结合的管理，也是经济和技术相结合的管理。和谐成本管理：是按照一个企业的长期发展战略，确定企业当期的和谐主题(成本满意)，通过和则、谐则分别对成本发生过程中的相对不确定性因素(如劳动者)和相对确定性因素(如劳动对象和劳动手段)进行管理，主要是为了通过成本的“优化设计”和人的主观能动性、创造性的充分发挥以及两者的互动、耦合来促进企业成本的持续降低，以保证企业在多变的外部环境和激烈的市场竞争中始终保持成本方面的优势，从而在市场中占据有利地位。柔性成本管理观念“柔性管理”是相对于“刚性管理”提出来的。“刚性管理”以“规章制度为中心”，凭借制度约束、纪律监督、奖惩规则等手段对企业员工进行管理。而“柔性管理”则是“以人为中心”，依据企业的共同价值观和文化、精神氛围进行的人格化管理，它是在研究人的心理和行为规律的基础上，采用非强制性方式，在员工心目中产生一种潜在的说服力，从而把组织意志变为个人的自觉行动。成本费用控制系统观念管理流向业务流程战略规划管理控制作业管理高层管理人员中层管理人员基层管理人员数据加工和挖掘市场研发采购生产销售目标前馈控制过程控制反馈控制决策风险绩效物流、信息、资金流计划控制实时控制关键信息成本费用控制的程序广义成本控制前馈控制反馈控制过程控制成本预测成本决策成本预算成本分析成本考核成本审计成本控制成本核算成本费用控制的方法成本控制方法预算控制法标准成本法责任成本法目标成本法价值分析法战略成本法作业成本法生命周期法业务流程法传统成本控制方法现代成本控制方法标准成本法：是以制定的标准成本为基础，将实际发生的成本与标准成本进行对比，揭示成本差异形成的原因和责任，采取相应措施，实现对成本的有效控制。其中：标准成本的制定与成本的事前控制相联系成本差异分析、确定责任归属、采取措施改进工作则与成本的事中和事后控制相联系。如：直接材料标准成本的制定•直接材料的标准消耗量–是现有技术条件生产单位产品所需的材料数量其中包括必不可少的消耗，以及各种难以避免的损失，通常也称之为材料消耗定额。•直接材料的价格标准–是企业编制的计划价格。–它是以订货合同为基础制定的，包括发票价格、运费、检验和正常损耗等成本。•单位产品直接材料标准成本=∑（各种材料价格标准×各种材料用量标准）15内容代号数量标准单价部门一部门二部门三部门四合计原料合计人工作业编号标准工时标准工资∕h合计制造费用标准工时标准分摊费用∕人工小时每单位制造成本合计产品名称：批准：标准设定：标准成本资料卡责任成本控制法责任中心涉及的内部单位控制重点关注问题收入中心按产品或地区划分的销售事业部等销售规模和结构收入动因分析，订单获取成本、订单完成成本成本中心车间、管理部门等成本费用水平成本转嫁、短期目标、预算宽裕利润中心自然形成的利润中心或模拟利润中心盈利水平边际利润、固定成本、盈利动因分析投资中心集团总部、投资公司投资报酬率、剩余收益、经济附加值资金成本，评价指标的局限性17目标成本=目标售价-目标利润目标成本管理目标成本法对产品进行利润计划和成本管理的方法目标成本法的目的是研发及设计阶段设计好产品的成本，而不是试图在制造过程降低成本。18目标成本=预计销售收入－应缴税金－目标利润目标利润=预计销售收入×目标销售利润率目标成本管理目标成本管理的核心在于目标成本的制定和目标成本的分解,产品各零件、部件的目标成本按价值分析方法获取例：某项产品单位售价200元，单位销售税金10元，单位目标利润30元，上年单位产品成本费用180元。1、目标成本费用＝200－10－30＝160元2、成本费用降低率＝20/180×100%＝11%3、分解成本费用明细，并按重要性排序4、确定各成本费用项目降低率19目标成本的建立市场调查竞争对手分析定义产品/顾客定位了解顾客需求决定产品特征市场价格目标成本必须的利润20进行最初的成本估计与目标成本比较运用成本分析设计产品/流程估计可达到的成本运用价值工程按设计投入生产实行持续改进实际成本计算成本差异计划压缩成本生产过程目标成本的实现价值分析控制法•理论基础：•功能：产品的用途和作用。•成本：产品的寿命周期成本（设计、制造、销售、使用等）•提高产品价值的途径：1、功能不变，成本降低2、成本不变，功能提高3、功能提高，成本降低22价值工程与价值分析人们买商品，并非买物品“本身”，而是在买它的“机能”“用途”“作用”，也就是它的“价值”价值（V）＝功能（F）成本（C）怎样用最低的“成本”来达到产品需要的“机能”23价值工程的四项原则怀疑的原则－所有的对象都有不经济、不合理的地方，都可以使成本更低；标准化原则－扩大标准件，减少专用件；减少自制件，扩大外购件；减少品种、规格、用料、用人排除的原则－去掉无用、多余、过量的功能、生产方式和组织方式替代的原则－在保持相同的性能和要求下，研究用不同的零件、不同的材料、不同的用人、地点、运输方式等24价值分析的内容⑴是个什么？⑵有什么用处？⑶要达到什么质量功能？⑷结构、形状可否改变？⑸尺寸可否改变？⑹公差或加工记号是否要求过份？⑺可否改变设计，去掉无用零件？⑻有无可改作标准件、通用件、外购件？⑼能否合并或减少零件？⑽有无更好的替代加工方法？⑾有无更易加工的材料？⑿有无更便宜的材料？⒀有无可替代的新材料？⒁有无减少加工、检验、装配的工具？25作业成本法（ABC）作业成本计算是80年代初期在国外的一些公司中开始萌芽的，至今已有20多年的历史。在这20多年的发展过程中，作业成本计算在许多先进的公司中得以实施，并取得了卓著的成效。作业成本计算首先将企业所消耗的制造费用通过资源动因分配到作业，形成作业的成本，然后再将作业的成本通过作业成本动因分配到成本对象，形成成本对象的成本。通过这一过程，作业成本计算改进了传统的成本分配方法采用单一成本分配基础(例如:直接人工小时、机器小时等等)的弱点，力图找到资源消耗与成本对象之间的因果关系，从而得到更加精确的产品成本。作业的划分•ABC作业特征–多元化：一般以成本中心为作业基础（西方100--1000个）–作业链供应商作业A作业B作业N顾客作业的分类•数量作业，由产品数量引起–动因有：人工小时，机器小时，材料数量•批次作业，由次数引起–设备调整，采购，销货订单•辅助作业（包括产品，客户）–前者指生产过程，后者指销售过程–例如：新产品试制，生产技术改造，市场开发作业间的关系辅助作业数量作业批次作业作业动因•什么是动因–动因是作业消耗资源的根本原因–仅就批次作业与产品辅助作业的成本动因选择举例如下：作业成本动因作业活动设备保养机器小时数量活动设备调试调试次数批次作业安排订单生产订单数量批次作业开发新产品品种数量产品辅助作业产品质量改进工程变动数产品辅助作业动因选择•第一种：业务动因–以作业发生的次数为计量单位，它假设每次作业消耗的资源是相同的–例如：生产准备次数，订单数量、设备调试次数，业务动因计量成本最低，但准确性最差•第二种：时间动因–以作业所耗用的时间作为计量单位。它假设单位时间的作业耗用的资源是相同例如：生产准备时间，生产调试时间等–时间动因计量成本较高，但准确性上升•第三种：直接动因–以作业为桥梁，将产品耗用的资源直接进行归集，从而计算产品或劳务的成本•举例：以销售作业为例–第一种选择，每一客户的成本（假设所有客户耗用相同）–第二种选择，每一客户单位时间成本（时间不同，单位时间耗费相同）–第三种选择，每一客户实际成本（时间不同，单耗也不一样）为什么要推行作业成本管理运作部门市场部门财务部门高级管理层面临的主要问题运作效率降低成本产品收益率客户收益率预算成本管理公司战略业务规划公司业绩作业成本管理能够解决的问题识别高成本、无附加价值的作业模拟业务运作发生变化的情况深入掌握资源使用情况识别成本客体的资源使用情况模拟采用不同技术的情况识别成本诱因，使预算编制更加准确有助于提高财务分析能力有助于提高战略决策能力提供了对整个企业的公平、一致的绩效考核方法•作业成本管理法能够为企业各个部门提供极其有价值的信息，满足这些职能部门不同的管理需求。•作业成本控制法（ABC）：通过对作业活动及成本动因的分析，确定如何降低成本和增加顾客价值。概念说明作业企业内部一些系列的行动、活动或工作，如开具发票、发运货物、机器运转、行政管理等成本动因概念导致某项作业的成本变动因素，如工作时数、订单人数、发送产品数量、运输数量等作业基础与特定的生产作业相联系：如机器准备、产品检查、包装等数量基础在总体水平上制定的：产品数量、直接人工工时等约束性战略决策形成的选择性短期经营决策形成的案例作业成本动因数量分配率分配额复印/传真份数30001/份3000电话次数15010/份1500收款发票数量5005/本2500质量控制检验数量10002/件2000生命周期成本控制法生命周期成本法，是一种计算发生在生命周期内的全部成本的方法，通常被理解为产品生产周期成本法，以此来量化产品生命周期内的所有成本。值得一提的是，企业生产体系设计的中心环节是系统地衡量产品、资产和劳动力等生产要素，并组合成一体化的功能单元。因此，对于资产和劳动力，同样可以采用生命周期成本法来分析其成本构成。生命周期成本控制法生命周期成本法可以按以下步骤分析：1.从生产特点出发，确定基本成本分类；2.细分基本的成本分类；3.定义和量化成本组成要素；4.估计生产体系的经济寿命；5.加总成本。简单地说，生命周期成本法的关键就是确定生命周期和成本分类。生命周期成本控制法生命周期成本法，是一种计算发生在生命周期内的全部成本的方法，通常被理解为产品生产周期成本法，以此来量化产品生命周期内的所有成本。值得一提的是，企业生产体系设计的中心环节是系统地衡量产品、资产和劳动力等生产要素，并组合成一体化的功能单元。因此，对于资产和劳动力，同样可以采用生命周期成本法来分析其成本构成。生命周期成本控制法研究开发设计生产营销客户服务上游成本下游成本生命周期成本控制法产品生命周期成本，包括产品从设计到淘汰整个生命周期的成本。通俗地讲，产品生命周期成本法的计算内容涉及产品生产前、生产中、生产后三个阶段。具体来说，产品生命周期会历经三个阶段：生产——使用——报废。从生产者的角度看，一个产品经历研究与开发、设计、试制、小批量生产、大批量生产直到停止生产的整个过程，这个过程可称为产品生命周期过程。从顾客的角度看，自产品购人经过使用直至报废的过程，是产品的使用和报废期，也是生产者售后服务的过程。成本管理控制N种