TCL海外并购的失败

TCL海外并购的失败，一方面由于忽视文化整合的流程，没有对两者文化的差异进行判断，更不用说据此采取相应的业务整合措施；另一方面极力推行以TCL主导的文化，让阿尔卡特的员工深感失落。2004年10月10日，TCL阿尔卡特移动电话公司（TAMP）在北京举行了隆重的开业典礼。在合资公司中，TCL以5500万欧元占股55%，阿尔卡特以4500万欧元占股45%。合资公司可以使用阿尔卡特的手机品牌6年。当时TCL董事长李东生满怀信心地称，将在18个月内让TAMP扭亏为盈。然而到了2005年5月初，TCL通过增发约1.41亿股新股换取阿尔卡特持有的45%股份的方式，使得TAMP成为TCL的全资子公司。双方的联姻决裂。“TCL和阿尔卡特合资的失败，表面上是TCL无法在忍受合资公司的持续亏损，好像是合资公司的操作层面没有运作高效，但是实际上是文化整合的失败。”国际企业文化管理咨询公司（ICM）总经理马克·雷诺（MarcRaynaud）接受本刊记者采访时说。他认为在企业实现并购后，需要进行操作和文化两个层面的整合。操作上的整合就是把组织系统、运行程序和操作步骤有机地组织在一起，是关于如何集中资源提高效率和节约成本的。但无论实现什么目标，都需要人来操作。如果执行工作的人员没有被所在的工作环境所激励，操作整合很难成功。文化领域的三种碰撞“这个项目比较简单，对方没有工厂，只有两个研发中心，雇员不足一千名，整合的工作量没那么大――但最吸引我们的在于它的技术。”收购前，李东生如此认为。在这种认为整合是非常简单的思路下，为了节省几百万欧元的咨询费，TCL自己设计了收购方案。由于忽视了文化整合，没有对两者文化的差异进行判断，更不用据此采取相应的业务整合措施，TCL的员工很难与进入合资公司700多原阿尔卡特员工和谐共处。“李东生想在假日期间找阿尔卡特的员工来开会，但是那些习惯了法国人管理的员工却跑到度假地玩去了。”马克•雷诺用这个玩笑指出双方在文化上的巨大差异。但无论员工对合并后的公司抱怨什么，马克·雷诺认为，他们的问题大致都可以分为三类：第一是涉及新组织中领导的可信度和权威的问题，即新公司如何选择最可信的领导，马克·雷诺将之称为“合法性”问题；第二是涉及采用何种方法解决矛盾以及如何处理公司业务的问题，即如何做事，马克·雷诺将之称为“有效性”问题；第三是涉及公司目标在组织内如何交流和传递，以得到员工普遍认同的问题，马克·雷诺将之称为“前瞻性”问题。“上面的三个方面，都可以看到TCL和阿尔卡特文化的碰撞。”马克·雷诺表示。合法性遭到挑战在合法性方面，作为一家有着浓郁色彩的法国公司，阿尔卡特希望新企业的领导人能够受过良好教育，拥有理论学识和各种头衔；而TCL的标准则是具有企业家精神的人，敢于冒险和获得成功。“当你推荐新公司的领导人时，记住要选择那些在双方都能受到尊重的人。”丹麦王冠公司CEO克依尔德•约翰森说（KjieldJohannesen）。也就是如果想在新下属树立权威，TCL千万不能以自己的标准做出评价，重要的是了解在对方的文化环境下，什么才是威信。实际上，对文化差异没有审查的TCL和阿尔卡特按照各自的要求确定了领导人。其中，TAMP的董事会共有7名成员，TCL方面派出4人，而其他3名董事会成员由阿尔卡特方面派出。新公司的管理层开始以CEO万明坚为首的9人团队，首席财务官、首席技术官和首席协调官均由TCL方面人士出任。带者明显TCL文化特征的新任领导层并没有在阿尔卡特员工面前树立应有的权威。在2002年的千人大会上，李东生指出，TCL很多管理者独断专横，像个“土皇帝”，压制了独立见解、有个性员工的意见。而相比之下，阿尔卡特更注重个性化的发展和文化的多元性。阿尔卡特员工把TCL管理层的到来看作更像是异物的入侵，当管理者们按TCL的方式发号施令时，一些员工已开始暗地里作出离开的决定。有效性受到质疑而在有效性方面，阿尔卡特喜欢设定好体制和程序来做事，比如在各项规章制度出台之前，都会考虑到操作流程，制定出一个可行的“行动表”。而TCL更加看中迅速采取行动。“指示、操作跟过去的阿尔卡特很不一样。”一位前阿尔卡特的员工说。流着贵族血统的阿尔卡特一直以“诚信”与“规则”为重，阿尔卡特手机进入中国市场以来，与服务提供商的合作一直都很愉快。而融入到TCL的阿尔卡特，已经越来越缺少阿尔卡特的秉性。阿尔卡特作为解除合同方在提出解除双方合同时，并没有主动提出一个相应的解决方案，不能不说是一个极端的中国式做法。在手机出售的激励机制上，与以前阿尔卡特卖多卖少不会有太大影响的情况相比，注重业绩的TCL不能容忍卖得少、卖不出去。但与此同时，让销售人员感到不满的是，合资公司的激励机制并没有一个好的产品支撑。并且由于成本压力，推广费用一直很紧张，对产品的推广支持也不够。当然双方员工意见分歧最大的是薪酬待遇。在合资初期，TCL公司为了保证稳定，保留了原阿尔卡特员工的薪酬待遇。按照阿尔卡特原来的高薪酬福利，月支付近1万欧元／人／月，每月高达700万欧元。仅8个月就能将TCL并购时投入的5400万欧元耗尽。“五一前北京大区仅阿尔卡特手机的销量就超过几千万，但这部分货款被全部用来发放原阿尔卡特员工的工资。”一位TCL北京公司员工对阿尔卡特带来的高成本颇有怨言。在这种情况下，很难指望TCL员工对阿尔卡特有什么合作的欲望。同时阿尔卡特员工也对自己的收入忧心忡忡。在合资公司开始统一薪酬制度、压缩运营成本后，阿尔卡特的员工产生心理落差，纷纷离职。“TCL在这方面的教训是，没有就工作方式达成与阿尔卡特的共识。”马克·雷诺说，“整合小组要完成的第一件事是，制定共同的决策程序并取得企业内尽可能多的团队的认同。”前瞻性落空企业的成功很大程度来自员工的热情和承担的责任，而这种热情和责任与员工对未来的看法相关。有的公司认为只要组织结构合理，每个人都能承担起自己相应的责任。比如麦当劳和新巴克；而有的更强调战略目标，认为当员工清楚企业的发展方向，特别是自己怎样做时，员工就有安全感；还有一些公司则坚持传统，认为员工能否接受企业强大的价值观和传统，是员工能否融入企业的决定因素。如劳斯莱斯、喜力集团。虽然TCL和阿尔卡特都注重目标导向，但具体到公司的使命，两者有很大的不同。阿尔卡特的使命为企业客户提供行业最方便、最有价值、最安全、最容易管理的网络解决方案。在这种情况下，注重绩效目标的TCL很难获得阿尔卡特员工的归属感。宣布合并后，阿尔卡特员工对于未来感到非常不确定，产生焦躁情绪。他们渴望知道：这对我造成什么影响；对于我的将来这意味着什么；我还能拥有这份工作吗；在新的环境下我还能成功；我是不是按照领导希望的方式工作？但是由于合并的技术性事物占据新公司领导们大部分的时间，因此他们未能向员工传递这些重要的信息。从而合资公司的未来没有能够得到员工某种程度的认同，阿尔卡特的员工懈怠情绪像病毒般在复制。TCL的两大教训马克·雷诺总结说，TCL海外并购的失败，除了忽视文化整合的流程外，还在于极力推行TCL主导的文化，让阿尔卡特的员工感到失落。“我不习惯用TCL的薪酬和规则办事。”一位离职的阿尔卡特员工表示。虽然有些企业希望并购后的新企业完全整合，但由于大多数文化都认为他们的方式是正确的，很难改变。受到打击处于屈从的地位的员工，会选择离开。当然让并购的一方完全自治也不大可能。否则人们在语言不同、行为方式不同的两个公司之间流动时，很容易产生混乱。既然完全整合是幻想，文化自治又导致分裂，那么多大程度的整合是适宜的？这里没有现成的答案。与上个世纪80年代企业试图进行完全整合不同，现在的企业更加拥护多样性的文化。