TCL并购汤姆逊案例分析

1目录一、案例介绍............................................................................................3二、TCL并购汤姆逊失败原因分析.......................................................4（一）外部因素分析...............................................................................................................41、政治法律差异带来风险.............................................................................................42、经济环境差异带来风险.............................................................................................43、文化差异带来风险.....................................................................................................44、技术差异带来风险.....................................................................................................5（二）内部因素分析...............................................................................................................51、整合失败.....................................................................................................................52、并购后财务加重.........................................................................................................63、人力资源的冲突及人才的流失、短缺.....................................................................64、高级管理层对并购评估不足.....................................................................................6三、从TCL并购案中得到的启示..........................................................7（一）并购之前进行全面的评估防范措施...........................................................................71、从战略的高度挑选目标企业.....................................................................................72、对目标企业和自身进行缜密的财务分析.................................................................73、评估双方的文化和价值观.........................................................................................84、制定完善的整合计划.................................................................................................8（二）并购后开展积极的整合工作.......................................................................................81、战略整合.....................................................................................................................82、财务整合.....................................................................................................................83、人力资源的整合.........................................................................................................94、文化整合.....................................................................................................................9四、结论..................................................................................................102引言企业并购一由来已久,从1895年开始到现在，世界经历了5次大规模的并购浪潮。随着经济全球化进程的发展和中国加入WTO以及国企改革的深入，我国也面临着产业整合、企业重组、社会资源的重新配置等系列改革活动。我国企业已大幅度放宽了企业并购的限制，国内也掀起了并购的热潮。并购已成为企业扩大规模、增强实力、提高效率的重要手段。在这样的背景下，2004年1月，TCL并购汤姆逊彩电业务，成立TTE，TCL集团持股67%，汤姆逊持股33%，确立了TCL全球彩电制造业的行业领导地位。然而并购后双方并没有实现预期的规模效应，TTE公司经营亏损严重，双方的合作以失败告终。TCL在并购之路中失败的原因有哪些，这一教训又给中国企业哪些启示，本文将基于这两点内容进行分析阐述。关键词：TCL汤姆逊并购规模效益启示3一、案例介绍TCL集团股份有限公司创办于1981年，经过20多年的发展，TCL从无到有、从小到大，经历了“电话机时代”、“彩电时代”、“多元化时代”、“国际化时代”四个阶段，成为在中国电子信息产业有一定竞争力和品牌知名度的大型企业。1999年，TCL在香港主板上市。凭借资本优势，TCL在越南开设其第一家境外工厂。如今，TCL彩电在越南市场的占有率已达20.25%，仅次于三星的21.84%，位居第二。TCL彩电已经连续三年被评为越南优质产品，成为越南市场名副其实的国际品牌。2003年7月，法国汤姆逊公司通过投资银行找到TCL，希望出售其彩电业务。汤姆逊公司创建于1879年，在全球消费类电子领域具有举足轻重的地位。这对一直图谋欧美市场的TCL来说，无疑是一个难得的契机。面对如此巨大的诱惑，TCL的高层们很快便达成了并购的共识，一致认为此举可以规避北美和欧盟的贸易壁垒，迅速切入欧美市场，同时完善产业格局，形成规模效应。2004年1月，TCL并购汤姆逊彩电业务，成立TTE，其中TCL集团持股67%，汤姆逊持股33%。TCL与汤姆逊彩电业务的重组，更被认为将改写全球彩电产业格局。然而，事与愿违。TTE的经营状况却每况愈下。从2004年8月成立到12月，TTE公司的主营业务收入为158亿元，亏损了6386万元。2005年一季度主营业务收入锐减为86亿元，亏损增至7708万元。其中，原汤姆逊业务在TTE业4务中的比重迅速下降成为业绩下滑的主要原因。2006年8月30日，TCL集团发布的中期年报显示：受累于TCL多媒体欧洲业务的巨额亏损，集团上半年净亏损扩大至7.38亿元，比上年同期增加6.49%，而2004年同期则赢利3.73亿元。连续几年的亏损让TCL尝尽了苦头。二、TCL并购汤姆逊失败原因分析（一）外部因素分析1、政治法律差异带来风险TCL是一家中国企业，而并购汤姆逊则是一家传统的法国企业，两个有着不同的政治环境和法律法规，在政策保护、劳动力使用等方面的法律规范不同，这些差异会使TCL在短期内很难适应，很容易陷入法律纠纷中，进而给TCL的财务和企业形象带来负面影响。2、经济环境差异带来风险我国虽然走市场经济的路线，但国家的干预政策比较多，相比法国完全开放自由的竞争市场，TCL在进入法国市场后难免会遇到各种挑战，这些挑战也增加了合并后实现规模经济的难度。3、文化差异带来风险TCL与汤姆逊双方的企业文化存在较大的差异。跨国并购下的文5化冲突更为明显，既有法国文化和中国文化的冲突，也有TCL文化与汤姆逊文化的冲突，汤姆逊公司崇尚产品的细节而TCL公司重视产品更迭的速度。并购使得他们原本不同的企业文化处于同一时空环境之中，需要经过一个接触、冲突和适应的互动过程。TCL公司没有重视并购后整合公司所应该处理好的文化方面的冲突，使得企业内部出现不利于组织规模经济发展的现象，进而导致并购失败。4、技术差异带来风险作为一家传统的法国企业，汤姆逊相比TCL拥有高端的技术，注重高端市场。TCL则缺乏这种技术能力，双方技术能力和要求的不对称无疑加大了并购后发展的难度。（二）内部因素分析1、整合失败并购后的整合工作是并购成功的关键所在。TCL欧洲的管理团队没有能在技术和市场转变时做出有效地调整和管理，对欧洲业务的整合和重组计划推进迟缓，以致从2004年末到2005年整整一年，TTE总部对欧洲利润中心完全没有控制力，真正的操作管理都没有整合在一起，使TCL－汤姆逊变成一种形式上的婚姻，双方没有能够实现协同效应。62、并购后财务加重并购之前汤姆逊就已经负债，并购后这笔庞大的债务负担就落在了TCL的肩上，加上高额的并购价格以及并购后各项整合事件的花费，使TCL的财务负担加大，一定程度上影响了TCL的业务运营。3、人力资源的冲突及人才的流失、短缺并购后企业需要对人事进行整合，TCL和汤姆逊由于在很多方面存在差异，这些差异则通过人员之间的冲突表现出来。大量的裁员和人事变动引起内部人员的不满情绪，对工作缺乏热情，造成人员的工作效率降低，优秀人才流失。加上国际化人才短缺一直是TCL集团的硬伤，在两者合并后对TCL在其他新业务领域的发展要求更多也更高，人才短缺问题就更加突出，这一现象让TCL在并购后的国际化发展进程中力不从心。4、高级管理层对并购评估不足企业的高级管理层往往会倾向于企业并购，因为并购可以快速扩大企业规模，这样可以降低企业被收购的可能性，从而满足高层人员的利益追求。因而在进行并购决策时往往有失偏颇，并购前缺乏科学的评估分析，更多地追求短期效益，忽略了并购带来的长期影响，作出不理智的选择。TCL并购汤姆逊事件也不例外。7三、从TCL并购案中得到的启示并购是一项庞大的系统工程，并购之前对并购双方进行全面的考察的评估，有利于双方作出科学的决策，提早发现失败的诱因，事先做好有效的防范工作，减少因盲目行动带来的不利后果。并购合同的签订并不意味着并购的结束，而只表明并购整合工作的开始。并购成功与否，不仅表收购公司的选择上，而且体现在并购后的企业重组整合过程中。结合TCL与汤姆逊并购事件，企业并购