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操作技能部分（采购师）第1页（共12页）一、试述物资需求计划（MRP）的思想原理和使用目的答题要点：MRP的思想原理是：由主生产计划和主产品的层次结构逐层逐个地求出主产品所有零部件的出产时间、出产数量，把这个计划叫做物料需求计划（3分）。其中，如果零部件靠企业内部生产，需要各自的生产时间长短来提前安排投产时间，形成零部件投产计划（3分）；如果零部件需要从企业外部采购，则要根据各自的订货提前期发出各自订货的时间、采购的数量，形成采购计划（3分）。确定按照这些投产计划进行生产和按照采购计划进行采购，就可以实现所有零部件的出产计划，从而不仅能够保证产品的交货期，而且还能够降低原材料的库存，减少流动资金的占用（3分）。MRP的应用目的除了可以进行库存的控制和管理外，还可以进行主产品所需原材料和零部件的需求量和需求时间的确定。（3分）二、请论述采购预算编制的影响因素及注意事项流程答案要点：1、采购预算编制的影响因素。（1）物料标准成本的设定制定明确的工作计划。（2分）（2）生产效率（2分）（3）预期价格（2分）2、编制预算的注意事项（1）加强采购部门与生产经营部门和其他接口部门的沟通（3分）（2）适当改变绩效评估方式（2分）（3）选择适当的预算形式，注重现金流（2分）（4）建立趋势模型（2分）三、试述企业内各部门流向采购部门的信息主要有哪些企业内部流向采购部门的信息主要包括：（1）计划可以让采购部门了解公司未来对物料、设备和服务的长期需求。（1.5分）（2）销售预测则有利于采购部门规划战略部署。（1.5分）（3）综合计划部门、销售预测部门和预算部门提供的信息，对于采购部门决策很有帮助。（1.5分）（4）会计部门提供的信息包括对供应商的货款支付、自制或外购的决策的成本以及实际开支和预算的对比。（1.5分）（5）法律部门。提供与合同和采购程序相关的信息就是法律部门的职责。（1.5分）（6）生产部门和生产控制部门提供的信息各有不同，前者提供的一般都是关于物料质量要求方面的，后者提供的信息则是关于一个生产周期覆盖时段内物料需求的项目和数量。（1.5分）（7）库存控制。这个职能主要提供的是在给定的时段内需要采购或订购的物品名称的信息。（1.5分）（8）质量控制和收货部门提供的信息主要是关于供应商供货方面的，如供应商能否按质按量供应物料。（1.5分）（9）工程技术部门主要负责提供有关物料的信息需求和具体需求数量方面的信息。（1.5分）（10）新产品。在市场经济的大环境下，新产品的开发对于一个公司在市场竞争中获得胜利很有帮助。要使采购部门在新产品开发环节中充分发挥作用，那么有关新产品的信息必须要在项目开始时就达到采购部门。（1.5分）四、案例题：一则货款支付的案例某粮油食品进出口公司出口一笔商品。1996年3月1日国外开出信用证，粮油食品进出口公司在3月4日收到从通知行转来信用证，信用证中条款规定：总金额1,232,000.00美元。某商品800公吨，数量允许增减5％。价格：每公吨净重1,540.00美元，CIFA港。立即装运至A港。不许分批装运。粮油食品进出口公司根据信用证条款，在接到信用证后立即安排装运出口，并与船方代理公司联系。据船方代理公司称至A目的港最早的有效船期就是4月6日有一条船，再没有其他更早的船期。粮油食品进出口公司于4月7日将货装运出口，并取得4月7日签发的已装船的提单，并备妥信用证项下所需的其他单据向议付行交单办理议付。议付行经审单发现单证不符，不同意议付，因信用证规定总金额USDl,232,0O0.OO而发票和汇票金额却为USD1,268,960.00，议付金额比信用证规定总金额超额USD36,960.00。粮油食品进出口公司认为其不符点不成立，即向议付行申述：信用证规定800公吨货物的数量，又规定装运数量可允许增减5％。按800公吨的增减5％计算，即最高可以装840公吨；最低可以装760公吨。我们实际只装824公吨，仅增装了3％，不超出信用证规定的5％范围。信用证规定每公吨单价USD1,540.00，按824公吨计算，其总金额即USD1,268,960.00，是信用证允许的。所以说其不符点是不成立。议付行认为信用证虽然规定货量允许增减装5％，但信用证总金额并未允许增减。所以即使数量符合信用证规定，而议付的总金额却超出信用证总金额限度也是绝对不允许的。根据UCP50O第37条b款规定：除非信用证另有规定，银行可拒受其金额超过信用证所允许金额的商业发票。议付行认为货既已装运又无法更改，所以建议采取部分信用证部分托收方式（PartL／Candpartcollection）。部分信用证部分托收方式的做法，即汇票分两套缮制，信用证总金额项下USD1,232,000.00缮制一套，正常办理议付；其超额部分USD36,960.00另缮制汇票办理光票托收。最后于4月9日以部分信用证部分托收方式办理寄单。4月10日买方来电称：“你8日装运通知电悉。关于第XXXx号合同项下800公吨的／商品，我于3月1日开出信用证，要求必须‘立即装运’，你实际却拖延至4月7日才装运。你方对`立即装运`的条款如无法执行时，理应事先通知我们或提出修改信用证。你方对信用证条款本无提出异议，应认为接受‘立即装运’。按国际惯例解释，‘立即装运’应理解为在开立信用证日起，最晚不得超过30天内装运。我实际用户因急需该货，又由于你方并未提出异议，所以我方答应实际用户保证在3月份内交货。因你未立即装运使我无法按时向用户交货，造成我失约，你方应负担因此而引起我方的损失。”4月10日粮油食品进出口公司根据买方的意见，于4月12日即提出反驳意见：“你10日电悉。关于第XXXX号合同中迟装问题，你方所谓失约者，系贵方与A港实际用户之间的纠纷。我们合同并未签订‘立即装运’的条款，而且该货于4月7日装运亦未超过你我双操作技能部分（采购师）第2页（共12页）方合同的交货期。‘立即装运’只是你方信用证中的要求。根据UCP500第46条b款规定：不应使用诸如‘迅速’、‘立即’、‘尽快’以及类似词语，如果使用了这些词语，银行将不予置理。你方所谓国际惯例解释以开立信用证日起算30天内装运，此系UCP400旧惯例，该规定已经失效，被1994年1月1日生效的UCP500所代替。按UCP500规定，类似‘立即装运’的词语用在信用证上，可以不予置理，也就是等于无此规定。”4月12日粮油食品进出口公司发出上述反驳意见后，于4月19日却接到议付行转来开证行拒受单据的通知：“第XXXX号信用证项下的单据经我审核，有如下单证不符：我信用证的总金额规定为USD1,232,000.00，你发票的货值为USD1,268,960.00，这是你方单证不符之一。发票在金额栏中表示总货值USD1,268,960.00，减超额办理托收部分：USD36,960.00，余额USD1,232,000.00。我信用证并没有规定允许在本信用证支付方式下再办理托收，这是单证不符之二。根据上述单证不符情况，我行经研究无法接受。单据仍在我行留存，请告处理意见。”4月19日粮油食品进出口公司认为问题还是在买方，开证行是配合申请人而提出上述的单证不符，决定向买方洽商。但适逢该货的市场价突然上涨，买方又急欲提货，所以在信用证项下的USD1,232,000.00按时支付了票款，对超额托收部分拒付。最后粮油食品进出口公司损失USD36,960.00而结案。回答下列问题：1.请阐述本案例中提到的“部分信用证部分托收方式”方式的具体做法。（本小题9分）2.你认为企业应该根据哪些因素选择货款支付方式？（本小题9分）3.卖方在处理议付金额超过信用证规定时有无不妥？遇到这类问题卖方应如何处理？（12分）答题要点：1.信用证规定受益人（出口人）开立两张汇票，属于信用证项下的部分货款凭光票支付，而其余额则将货运单据附在托收的汇票项下，按即期或远期付款交单方式托收。（4.5分）这种做法，对出口人收汇较为安全，对进口人可减少垫金，易为双方接受。（4.5分）2.支付方式的选择主要应考虑以下因素：贸易伙伴的资信情况；对资信情况不了解的，应尽可能选择风险小的支付方式；对方资信条件好，交易风险较小，则应选择手续简单、费用少的支付方式，如汇付。（3分）货物的市场行情。在买方市场的情况下，应选择对自身有利的支付方式，如承兑交单托收方式或远期信用证等；对于畅销商品的采购，为了尽早把握商机达成合同，可适当选择即期信用证等支付方式。（3分）贸易条件的性质。实质性交货方式对于买方而言风险较小，在选择支付方式时应考虑成本的节约和手续的简便；象征性交货条件下，买方在选择支付方式时，除了考虑成本因素外，应充分考虑到卖方利用单据欺诈的风险。（3分）3.卖方在处理议付金额超过信用证规定时有无不妥？遇到这类问题卖方应如何处理？粮油食品进出口公司在议付金额超过信用证规定时，采取部分信用证部分托收方式结算，这也是一般外贸企业遇到少量超额时所采取的一种补救的办法，也只是权宜之计。因为对方起码有权拒付托收的部分，如果对方资信不佳，可以连信用证项下货款一起提出单证不符而拒付，本案例就是这种情况。（4分）超出信用证金额的部分办理托收，势必像本案例那样在发票金额栏中加以注明，总货值：XXXX，减超额办理托收部分：XXXX，余额XXXX。开证行就有理由提出信用证并未有这样部分托收的规定，以单证不符为由拒付货款。即使发票不做这样注明，则发票总金额与信用证项下的汇票金额不符，也是被作为拒付的理由。（4分）采取部分信用证部分托收方式，如果能事先修改信用证，在信用证中规定允许部分信用证部分托收，托收按即期付款交单方式，规定全套货运单据附在托收汇票项下，开证行只能在申请人付清货款后才能放单，这样就安全一些。（4分）五、案例题：西门子公司的供应商管理公司之间未来的竞争是供应链之间的竞争，采购链则是供应链中非常关键的一环。怎样在供应商不断增多的同时有条不紊地管理供应商？怎样在压低供应商价格的同时和供应商保持良好关系？怎样在降低物料采购成本的同时保持产成品的优异质量？怎样在统一供应商标准的同时不失采购的灵活性？当世界经济面临着网络化和全球化大潮的时候，采购链管理也面临着无法躲闪的变革。西门子公司是一家有着150多年历史、横跨数个产业的航空母舰式的公司，仅仅西门子信息与移动通信（以下简称西门子移动公司）一家，2001年的采购额就达到了20亿欧元。西门子移动公司的供应商浩如烟海，分布在全球的各个角落，如何与他们协同作战？如何做到“精益采购”？如何从采购环节中节省成本？“我们产品的价格每年都有20％～25％的下降，这笔钱从哪里来？只有从供应体系中挤出来。”西门子移动公司全球采购中国部门的德籍副总裁柯逸华（MiehaelKalweit）告诉记者。全球集约化采购是西门子公司进行采购管理、节约采购成本的关键，西门子移动公司的采购系统是西门子公司整个全球采购网的一部分。过去很长一段时间里，西门子公司通讯、能源、交通、医疗、照明、自动化与控制等各个产业部门（Division）根据各自的需求独立采购。随着西门子公司的逐渐扩大和发展，采购部门发现不少的元部件需求是重叠的：通讯产业需要订购液晶显示元件，而自动化和控制分部也需要购买相同的元件。由于购买数额有多有少，选择的供应商、产品质量、产品价格与服务差异非常之大。精明的西门子人很快就看到了沉淀在这里的“采购成本”。于是，西门子公司设立了一个采购委员会（ProcurementCouncil），来协调全球的采购需求，把六大产业部门所有公司的采购需求汇总起来，这样，西门子公司可以用一个声音同供应商进行沟通。大订单在手，就可以吸引全球供应商进行角逐，西门子公司在谈判桌上的声音就可以响很多。对于供应商来说，这也是一个好事情。以前一个供应商，可能要与西门子公司的六个不同产业部门打交道，而现在只需要与一个“全球大老板”谈判，只要产品、价格和服务过硬，就可以拿到全球的订单，当然也省下不少时间和精力。西门子公司的全球采购委员会直接管理全球材料经理，每位材料经理负责特定材料领域的全球性采购，寻找合适的供应商，