第6章 组织

第六章组织目录导入案例学习要求主要内容本章小结复习思考题案例分析题网上冲浪阅读提示案例：联想组织结构调整2009年5月5日，联想宣布成立成熟市场与新兴市场两大业务集团，取代原本以地理位置划分的全球三大区。联想集团还按照产品结构成立新的Think产品集团及Idea产品集团。联想全球市场分为四个大区，包括大中华和俄罗斯区，美洲区，亚太区（除大中华区），欧洲、中东和非洲区。2009年1月8日，全球四大区之一的亚太区与大中华和俄罗斯区合并，成立亚太和俄罗斯区。合并之后，原来的四个大区变为三个大区。联想新兴市场集团将由现任联想高级副总裁兼亚太和俄罗斯区总裁陈绍鹏挂帅，他的新头衔为“联想集团高级副总裁兼新兴市场集团总裁”。联想新兴市场覆盖中国大陆、中国香港、中国澳门、中国台湾、韩国、东盟、印度、土耳其、东欧、中东、巴基斯坦、埃及、非洲(包括南非)、俄罗斯及中亚。成熟市场集团将由现任高级副总裁兼EMEA区总裁MilkoVanDuijl领导。联想称成熟市场覆盖澳大利亚/新西兰、加拿大、以色列、日本、美国、西欧等地以及全球大客户。陈绍鹏与MilkoVanDuijl将直接向联想集团CEO杨元庆汇报。而包括墨西哥在内的拉丁美洲，将直接向联想集团总裁兼首席运营官RoryRead汇报，RoryRead此前是美洲区、日本、澳大利亚/新西兰的代理负责人。组织架构调整的原因，在于联想用新架构取代地理大区，目的是使公司战略与市场特性更匹配，更好地服务客户。联想认为新兴市场人口多、年龄结构偏小、人均收入低、PC渗透率低、价格竞争激烈，而成熟市场则相反，因而不同的市场特征需要有不同的市场策略。Think产品集团主要专注于关系型业务以及高端的交易型中小企业市场，由现任负责产品集团的高级副总裁FranO’Sullivan来领导。而Idea产品集团专注于新兴市场和成熟市场的主流消费者，以及交易型中小企业商用客户，将由现任高级副总裁兼消费集团总裁刘军来领导。1984年11月1日20万元11人创立联想中国科学院技术研究所新技术发展公司1989年11月联想公司成立1994年2月14日联想股票在香港上市联想集团分拆柳传志在新标识发布会上致辞新联想成立，完成收购IBMPC新联想管理团队联想的纽约总部联想组织结构的变革在科技、社会日新月异的今天，企业要想生存和发展，就必须根据内外环境的变化，及时调整组织结构。在短短二十几年时间里，联想的组织结构变了好几茬：从大船结构到舰队模式；从众多的事业部到整合为六大子公司；从北京联想、香港联想分而治之到统一平台……联想几乎每年都在变。但经过几次“折腾”，联想已经摆脱了大多数民营企业小作坊式的经营模式，走向大集团、正规化、协同作战的现代企业管理模式。通过调整，联想不断打破阻碍自己发展的“瓶颈”，从而不断走向成熟。学习要求掌握组织设计的基本原理掌握组织结构的基本类型掌握组织结构设计的影响因素理解组织变革的原因、目的和程序了解群体与团队工作本章内容第一节组织概述第二节组织设计原理第三节组织结构的模式第四节组织力量整合与组织变革第五节群体与团队工作返回第一节组织概述一、组织的含义二、组织的分类三、组织管理职能四、组织设计的影响因素一、组织的含义有形组织：是具有某种确定目标，并为了实现这一目标，在组织内进行分工与合作，建立不同层次的权利和责任制度的有机实体系统。无形组织：是指组织活动，具体是指组织为了实现其目标所进行的组织机构的设计以及对组织内的部门授权、人力资源管理、组织文化建设、组织变革等活动。二、组织的分类按组织的规模程度分类按组织的社会职能和性质分类按组织内部是否有正式分工关系分类按组织的合法性分类按组织的经济功能分类1．按组织的规模程度分类大型组织、中型组织、小型组织企业的划分标准，不同国家不同从业人员、销售额、资产总额不同规模的组织管理特点也不同中小企业融资问题、人才流失问题角色重要性高中低发言人资源分配者大企业管理者角色小企业管理者角色企业家挂名首脑领导者传播者企业家联络者监听者混乱驾驭者谈判者不同国家和地区的中小企业标准来源：彭从友等.中小企业最新界定标准的国际比较.经济论坛，2004（20）2．按组织的社会职能和性质分类文化组织经济组织政治组织群众组织宗教组织3．按组织内部是否有正式分工关系分类正式组织非正式组织4．按组织的合法性分类合法组织非法组织非法成立讨债公司来源：合肥检察网（）“月球大使馆”售卖月球土地被判投机倒把北京月球村航天科技有限公司公司挂牌月球大使馆卖月球土地6亩地标价298元公司负责人称他代理的是月球北纬20度至24度，西经30度至34度北京月球村航天科技有限公司5．按组织的经济功能分类盈利组织非盈利组织公司都是盈利组织吗？MedicareResourcesLimited.香港医疗关怀有限公司捐助贫困生MedicareResourcesLimited.MedicareResourcesLimited.（）OurmissionMedicareiscommittedtoshareGod'slovewiththepeopleofMainlandChinathroughprovidingmedicalcareandministeringtoothersocialserviceneeds.非赢利性公司香港地区、英美国家的公司含义广泛，包括不以营利为目的，专为发展慈善、宗教、教育、科学、文化等而组建的非赢利性公司。三、组织管理职能组织管理过程组织管理的职能组织设计组织变革与创新人力资源管理组织运用第二节组织设计原理一、组织设计的目的与任务二、组织设计的基本原则三、管理幅度与管理层次四、集权与分权五、直线与参谋返回一、组织设计的目的与任务组织设计的目的（P152-153）组织设计的任务设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中的部门职能职权、参谋职权、直线管理职权的活动范围并编制职务说明书。组织设计工作的结果组织结构图职务说明书福建科海股份公司长城宽带网络服务有限公司课后思考题请画出：福建农林大学的组织结构图返回二、组织设计的原则目标原则风险原则效率原则职能专业化原则有效控制原则合理授权原则系统原则风险原则要求组织的各个部门、各个人员都可以根据组织内外环境的变化而进行灵活调整和变动的。专业化分工原则目的——提高工作效率要求——结合企业活动和员工的特点；职务设计要尽可能简单。实例——几乎应用所有的组织设计，如汽车装配线上的工人、会计、护士、数学老师、人力资源部、保卫处等等一组工人正在为瑞鹰安装后悬挂系统工人师傅正在为江淮瑞鹰安装车轮专业化分工与绩效高绩效低低专业化分工高专业化经济影响人员非经济影响有效控制原则一个上级直接领导与指挥下属的人数应该有一定的限制，并且应该是有效的。格拉丘纳斯的上下级关系理论格拉丘纳斯的三种上下级关系直接的单一的关系直接的组合关系交叉关系如果A有下级B,C,D，那么他们之间的三种关系表现如下图格拉丘纳斯人际关系数计算公式式中N——可能存在的人际关系数；n——管理幅度。当n呈算术级数增加时，上级需要协调的人际关系数会呈几何级数增加。不同下属人数的可能关系数合理授权原则即公司每一管理层次、部门、岗位的责任、权力以及利益都要相对应。职责＝职权职权职责积极性降低职权职责权力被滥用三个和尚的故事统一指挥原则*统一指挥“多头领导”现象12a2b3a3b3c3d一对一的关系返回三、管理幅度与管理层次管理幅度与管理层次的含义管理幅度与管理层次的关系高耸型组织与扁平型组织的比较影响管理幅度有效性的因素1、管理幅度和管理层次的含义管理幅度：有效指挥和监督的直接下属数量。管理层次：从组织最高管理者到具体工作人员所隔的阶层数。2、管理幅度与管理层次的关系管理层次与管理幅度成反比例关系。3、高耸型组织与扁平型组织的比较作业人员40964096管理幅度48管理层次7541162561024409664851240964、影响管理幅度有效性的因素管理者与被管理者的素质组织结构的合理程度信息沟通和传递效率组织的稳定性程度工作对象的复杂性下属人员的空间分布等返回四、集权与分权1、集权与分权的含义组织中集权与分权的权指的是什么？绝对的集权？绝对的分权?决策权没有绝对的集权，也没有绝对的分权。中央集权式管理失衡导致TCL欧洲噩梦诺基亚的组织结构2、集权与分权的标志戴尔（R.Dell）判断组织分权程度的标准（1）较低的管理层次作出的决策数量越多（2）较低的管理层次作出的决策重要性越大（3）较低的管理层次作出的决策影响面越大（4）较低的管理层次所作决策审核越少则该组织的分权程度就越大。TCL集团李东生的集权截至2006年6月30日，TCL集团的第一大股东惠州投资控股持股比例仅为12.84%，高管层及工会合计持有的股权已超过15%。TCL形成了明显的“中央集权”。李东生个人持股比例超过董事会其他成员持股之和，拥有形式上的现代企业法人结构，但缺乏现代企业管理制度建设。持股4.72%的李东生几乎掌控着TCL所有权力重心，包括TCL集团董事长、总裁、CEO、集团党委书记，TCL多媒体董事会主席，TTE董事长、CEO和执委会主任等。3、集权与分权的影响因素组织规模的大小组织成员的素质管理基础的好坏外部环境的变化返回五、直线与参谋直线与参谋的内涵直线与参谋的关系直线与参谋的冲突与协调1、直线与参谋的内涵直线职权——上下级之间的指挥、命令关系。各级主管都拥有直线职权。有时把组织对目标实现负有主要责任的管理者称为直线人员。参谋职权——组织成员向管理者提供咨询、建议的权力。源于直线人员对专业知识的需要，如财务、质量、人事、公关等。“参谋建议，直线指挥”2、参谋的作用提供咨询服务提供规定的服务提供专门技术服务行使职能权力提供监督服务职能职权参谋部门或参谋人员拥有的原属直线人员的一部分权力。其产生：直线人员由于专业知识不足而将部分指挥授予参谋人员，使他们在某一职能范围内行使指挥权。职能职权只有在其职能范围内才有效。是一种有限指挥权3、直线与参谋的冲突与协调改变思维模式建立正常的沟通渠道改变行为模式明确职权关系返回第三节组织结构模式一、组织结构设计的影响因素二、组织结构设计的基本类型返回一、组织结构设计的影响因素技术组织规模组织生命周期组织环境组织战略1、技术的影响伍德沃德最早对工业生产技术与组织结构的关系进行了有影响的研究，发现：(1)经营成功的企业的组织结构，与其所属的技术类型有着相互对应的关系。而经营不成功的企业，通常其组织结构特征偏离了其相应的技术类型。(2)成功的单件小批生产和连续生产的组织具有柔性结构，而成功的大批量生产的组织具有刚性结构。组织结构特征和技术类型的关系2、组织规模的影响布劳（PeterBlau）认为组织规模是影响组织结构的最重要的因素，即大规模会提高组织复杂性程度，并连带提高专业化和规范化的程度。组织规模越大，组织进行分权式的变革越重要。3、组织生命周期的影响（1）创业阶段。组织是小规模的、非官僚制的和非规范化的。（2）集合阶段。组织面临的任务是如何使基层的管理者更好地开展工作，如何在放权之后协调和控制好各部门的工作。（3）规范化阶段。高层管理者不仅要懂得如何通过授权调动各个层级管理者的积极性，还要能够不失控制。（4）精细阶段。尝试跨越部门界限组建团队；更换高层管理者并进行组织重构。4、组织环境的影响环境包括一般环境和特定环境。环境的日益不确定性（全球化的竞争、顾客要求的提高、法律环境变化等）。组织结构设计要与环境相适应。根据外部环境的不确定程度设计当外部环境较为稳定时，内部组织为了提高组织运行的