浅议小企业采购成本管理中存在的问题及对策

1浅议小企业采购成本管理中存在的问题及对策采购一直是影响公司成功和盈利能力的关键因素。加强材料采购管理是企业降低材料成本，增加市场竞争，提升利润水平的有效手段，是企业经营管理过程中的一个重要环节。对于很多小企业而言，外部采购占据公司费用的最大部分，占公司平均费用的60%至少80%。因此，采购费用的略微降低对公司的盈利产生重大影响，如何运用有效的采购成本管理方法对小企业来说尤为重要。一、加强小企业采购成本管理的意义（一）小企业采购成本管理的概念小企业采购成本管理是保持采购效益的一个不可或缺的重要方式，采购成本包括采购人成本、供应商投标成本、集中采购机构成本，三者从不同的屋面涉及重叠资金的使用走向，以不同的方式决定着资金的使用效率，从而共同组成了小企事业采购成本体系。无论是采购成本还是生产成本，成本都是企业永久的话题也是最敏感的话题。要研究成本问题首先要搞清楚成本的概念和理论范围。在采购领域中，总成本是指采购成本，运送成以及音接因操作程序、检验、质量保证、设备维护、重复劳动、后续作业和其他相关工序所适成的成本总和。总成本是一个相对复杂的系统，它对采购决策、供应商策略等都是至关重要的。应该孤立地通过直接采购费用或材料体格来衡量采购成本的高低。材料采购成本应当包括材料价格以及与采购活动相关和因采购行为不当形成的所有费用或适成的损失，如交易成本，购买价格以及购入后的仓储管理费用，降价损失，过量存货的积压损失、进货不足的短缺损失，货物到达时间过早或延误形成的费用或损失等等。（二）加强小企业采购成本管理的意义1、加强小企业采购成本管理是小企业增加盈利的根本途径。从经济学的度讲，降低采购是小企业增加利润。采购成本低了，可减价撤销，巩固经营基础，提高产品质量，创新产品设计，寻求新的发展。许多小企业陷入困境的重要原因之一，是在采购成本失控的情况下盲目发展，一味在促销和开发新产品上冒险，一旦市场萎缩或决策失误，小企业没有抵抗能力，很快就垮下去了。2、加强小企业采购成本管理是抵抗内外压力，求得生存的主要保障。外有同业竟争，政府课税和经济环境逆转等不利因素，内在职工改善待遇和股东要求分红的压力。小企业用以抵抗内外压力的武器，主要是降低采购成本，提高产品质量，创新产品设计和增加销量。提高价会引发经销商和供应商相应的提价和增加流转税的负担，而降低采购成本可避免这类压力。3、加强小企业采购成本管理是小企业采购成本最小化基本保证2小企业是微观经济主体，其财务会计的最终目标是实现利润最大化、企业价值最大化。从这个角度出发,在一般原则对企业会计核算起规范作用的同时，也应遵循“成本效益原则”。具体应用于成本会计信息的成本效益原则，是指会计部门提供的成本会计信息所产成的效益应当超过提供这些信息过程中所产生的成本总和。从其属性上讲，成本效益原则应属于会计核算原则的修订性原则。(1)降低成本。在任何设定的条件下，只要影响利润变化的其他因素不因成本的变动而发生变化，降低成本始终是第一位的。降低成本以两种方式实现：第一，是在既定的经济规模、技术条件、质量标准条件下，通过降低消耗、提高劳动生产率、合理的组织管理等措施降低成本。通常，这种意义上的成本降低属于日常成本管理的内容。第二，是改变成本发生的基础条件。成本发生的基础条件是企业可资利用的经济资源的性质及其相互之间的联系方式。(2)增加企业利润。降低成本可以增加企业的利润，但在某些情况下，具有战略意义的议题是如何通过增加成本以获取其他的竞争利益。当成本变动与其他相关因素的变动相互关联时，如何在成本降低与生产经营需要之间做出权衡取舍，是成本管理无法回避的困难选择。二、小企业采购成本管理的特殊表现相对于大企业而言，小企业的采购成本管理具有一定的特殊性，具体表现在以下几方面：第一，小企业一般产品规模较小，产品品种较少，在采购价格上没有大企业的规模采购的优势。第二，小企业的管理水平较低，人员素质参差不齐，像采购这样的重要岗位，一般“家族”色彩比较浓。第三，小企业的流动资金没有大企业那么雄厚，而且根据其产品结构特点，一般采购批量较小，采购周期较短且不固定。第四，小企业由于自身条件的限制，如仓储条件、仓储空间大小、以“产”定“购”、以“销”定“购”等决定了其存货库存存储量较小。三、小企业采购成本管理中存在的问题以上海添高精细化工有限公司为例，小企业在采购成本管理中主要存在以下问题：(一)没有制定完善的符合实际的采购计划小企业在采购中往往忽视以下几方面：1、编制原料需用计划。原料的需用计划一般由项目的技术人员编制，其主要依据是生产配方用量和生产计划另案3的选择等具体要求，编制好的原料需用计划是物资供应部门确定经济采购量和编制原料采购计划的主要依据，物资供应部门再依据采购计划确定订货点，继而签定采购合同以及进行后期的存货管理。小企业往往不作原料生产用量预算或计划粗略，在采购前没有认真测算，结果多订货，造成大量存货积压，占用大量资金，花费大量的仓储费和保管费，或者少订货，出现原料短缺，影响生产进度，停工待料，造成设备、人工的闲置成本上升。2、确定经济采购量。经济采购量就是一定期间存货相关总成本达到最低的一批采购数量。与存货相关的成本，是指为形成和维持材料采购管理而引起的各项费用支出，其总额随材料数量、价格等属性的变化而增减，主要由订货成本、购买成本、储存成本和缺货成本四部分构成。确定经济采购量的目的，就是使与材料有关的上述四项成本总和达到最低；根据项目的一般情况，由于订货成本和储存成本相对较小，重点要考虑购买成本和缺货成本之和的最小化，最终得出一定期间的经济采购量。而小企业的材料采购批量往往比较随意，忽大忽小，常常忽视经济采购量这一与采购成本关系密切因素的重要性。3、编制采购计划。根据原料的需用计划和经济采购量的分析结果以及将要选择的合同类型编制采购计划，说明如何对采购过程进行管理；具体包括合同类型、组织采购的人员、管理潜在的供应商、编制采购文档、制定评价标准等，采购计划一般由物资供应部门制定；根据项目需要，采购管理计划可以是正式、详细的，也可以是非正式、概括的，关键强调其正确性、及时性和可执行性。而小企业一般都无采购计划或虽有计划却过于随便。添高公司是以生产香料产品为主的一家小企业，因香料产品生产的特殊性，其原料反应、洗料、蒸馏等生产过程较复杂、生产周期差异较大。比如酯类产品一般两到三天就可以完成，而醛类产品有的则需要两到三周才能完成。如此特殊的产品结构更应当根据不同产品的特性、生产周期等编制采购计划，确定合理的采购量。该公司为了降低存货库存，减少存货占用资金，却是在接到客户订单之后再考虑如何去采购，而且是根据订单量来确定采购量。由于没有对产品市场进行预测，这样常常造成前后几批相同产品的订单，在短期内多次重复采购相同原料，反而使运输、检验等采购费用明显上升。另外，香料产品所用的原料有些是按包装规格大小来订价的，比如香叶醇，整包装180kg的采购价为120元／kg，而lOkg包装的则为150元／kg，但是产品订单量所需的原料可能只有20公斤，添高公司往往会选择价格低的大包装原料，却没有考虑到该原料的通用性与使用频率，剩下的原料就一直积压在仓库，即占用资金又占用仓库空间，而且还有长期不用变质的风险。(二)在采购询价方面的疏忽采购询价就是从可能的卖方那里获得谁有资格、谁能以最低成本完成材料采购计划中的供应任务，确定供应商的范罔，该过程的专业术语也叫供方资格确认，获取信息的渠道有招标公告、行业刊物、专业网站等媒体。做好采购询价管理，现在需要充分利用计算机管理系统，借4助网络优势，快速地浏览和获取需要的信息，从而保障采购询价管理、得到询价结果的高效率。小企业在材料采购询价方面存在不少局限性，特别是在供货渠道和网络方面。添高公司一般都是按就近采购的原则选择本地供应商，以为这样可以降低运输费的开支，没有充分利用网络这一巨大的信息渠道。有些外地供应商，虽然需要你承担一定的运输、送货等费用，但是其在价格等方面还是值得关注的，有时候原料价格加上运输等费用可能要比本地采购价还要低，而且供货服务质量还是不错的。(三)与供应商确认和采购合同签订实际操作中存在漏洞选择供应商的主要参照条件就是在采购询价环节的评价结果，当然也要参照其他标准，如品质性能、供应能力、历史信誉等，一般都要考虑不少于两家供应商，以防供应不及时导致停工停产风险的发生，这里就需要考虑到生产的连续性等要求。采购合同就是在确定了供应商后，与供应商之间签定的确保双方履行约定的一份法律文件；在签订之前，需要对合同类型进行选择，因为不同的合同类型决定了风险在买方和卖方之间分配；采购的目标是把最大的实施风险放在供应商，把自身风险降到最低，同时使利润最大化，同时维护对项目经济、高效执行的奖励。原本可以按合同法来要求供货商严格按合同规定的标准供货，但添高公司在采购时往往未签订购货合同或者签订的合同过于随意，实际操作中常常受货物品质、供货期限等与约定不符等情况影响而影响正常生产。(四)在采购成本管理中的工作人员腐败，在系统建设上有待完善实际情况常常是采购主管人员或企业负责人或二者相互勾结为索取回扣等个人利益而不惜牺牲单位利益，购货价格不但不低反而偏高；近处有货且价格较便宜或至少运费较低却不买而舍近求远，舍低就高。采购部门是一个企业的重要部门，而该部门的人员配备一般“家族”色彩比较浓，因此在系统建设上总是瞻前顾后，还有待完善。(五)采购岗位建设的不完善小企业针对采购环节，需要设置不同的岗位，是为了解决采购权利不要过分集中，需要互相制约和监督，同时又不要影响各岗位人员工作积极性。一般来说，需要设置采购总负责人、询价员、合同员、采购员和库管员等岗位；采购总负责人全面负责材料的采购管理，依据材料需用计划和岗位目标责任成本的管理规定等，制定并执行采购计划，协调并充分利用内部资源，最终高效低成本地采购到所需要物资；询价员主要负责按计划探询市场中定向物资的信息，书面提供采购负责人和采购员，同时进行文档的存档管理；合同员的职责就是管理合同文件，随时监督合同执行情况；采购员的职责更多的是具体按合同，以指定的价格和数量执行采购任务；库管员的主要职责是按标准验收材料入库，材料5进场后，合理规划存放和使用，尽可能的减少储存成本，做好库房的管理。当然岗位设置的多少也不是一概而论，要以项目的大小和时间的跨度等实际情况而定，最终目的就是把事情做好，建立好内部岗位间的权利制约机制。添高公司只有一名采购人员，既要负责销售订单的处理，又要负责所有的采购工作，而且具体实施采购工作也不需要经过总经理的审批，完全没有岗位监督制约机制，这中间就存在很大的职务隐患。(六)人员选择上的标准不统一采购管理各岗位人员的选择标准，需要具备以下综合素质：具备一定的专业能力和沟通能力、具有法律意识、清廉等。还要尽量避免项目最高管理者如项目经理的直系亲属担当采购总负责人。专业能力不仅包括对所负责的材料属性有一定的认识，还要对材料管理的流程有一个清晰的思路；清廉的素质，对经常与花钱打交道的采购人员来说尤为重要，虽然在内部管理各个环节上采取了种种措施，但对一线的采购人员来说，还是不可避免地遇到供应商主动提供的种种诱惑，怎样防止诱惑背后的陷阱设置，就需要采购人员本身要具备清廉的素质和法律意识等等。实际上，正由于材料采购管理在企业中占有突出地位，所以绝大多数采购人员都是企业负责人着意按插的嫡系，添高公司就属于这种情况，从而对企业领导的话唯命是从，缺乏起码的职业道德。(七)员工培训的不够重视对采购各岗位人员的培训应包括：业务培训、法律常识培训、公司制度培训等等。业务培训重在提高业务能力，比如采购的流程管理、采购经济采购量的确定方法、如何在新形势下做好采购询价等等；而法律常识培训和公司制度培训则重在在环境上约束非正常行为，清楚和明确采购腐败的风险成本。而这些恰恰是小企业所缺乏的。小企业的采购人员大都不是专业人才，甚至未受过专业培训，没有材料管理各环节应该怎么做的概念，只是跟着师傅学，师傅叫干什么就干什么，其结果不得而知，最多只能知其然而不知其所以然。(八)绩效考核和薪酬分