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浙江海通食品集团股份有限公司组织架构调整与人力资源管理体系重组咨询意向书上海xx咨询管理有限公司背景华彩咨询诚意向浙江海通食品集团股份有限公司提交此建议书，以便协助海通集团进行调整组织架构与重组人力资源管理体系。分析海通首先必须先弄清楚果蔬加工行业在中国的发展态势。中国是世界果蔬生产的第一大国；中国政府对农业高度重视政策倾斜；加之中国人民生活水平和生活质量不断提高；目前中国果蔬出口只占世界出口额的3%，出口潜力巨大；入世后使中国企业出口享受国民待遇，市场壁垒降低等诸多利好因素，使得中国的果蔬加工产业正处于快速发展的起步阶段，前景光明。背景与此同时，中国绝大多数果蔬加工企业特别是出口企业仍从事初级中间产品的加工；生产集约化程度低、产业化程度和技术装备弱；企业受季节性影响波动性大；产品生命周期短，更新换代快；外资看好中国廉价的劳动力和巨大的市场，大举涌入中国投资设厂；行内企业规模虽小，但数量众多，行业竞争加剧，加之行业壁垒低，巨大市场容量吸引了大量国内资本的目光，纷纷砺兵秣马待机介入，中国的果蔬加工企业不仅要与外资、合资企业争夺市场，国内企业间的竞争也将日趋白热化，市场将被进一步催熟，行业利润将迅速摊薄。背景分析海通也必须谈一谈江浙的民营企业。江浙的民营企业在改革开放之初，凭藉着先觉先行、勤奋务实、特有的经营悟性和灵活的经营机制，长袖善舞，作为一个整体迅速崛起于中国的政治和经济舞台。但在经历了资本的快速原始积累和企业发展到达一定规模后，目前，江浙企业家们普遍感到发展的困惑和矛盾，如企业的快速发展与内外部资源支撑之间的矛盾；传统管理与现代企业管理要求之间的矛盾；老员工老功臣素质与发展要求之间的矛盾；人际关系与规范化管理下“制度大于一切”之间的矛盾等等。企业发展似乎碰到了一个难以突破的软壳，到了一个需要重新审视反省过去的成功经验、成功模式对当前发展影响的时候。背景分析海通还要谈一下海通的上市。做为慈溪市上市企业零的突破、宁波市核准制下上市零的突破以及中国农业产业少有的上市公司，上市成功对海通的意义之大不言而喻。借助上市平台，为公司迈上一个新台阶争取到了更多的政府资源、政策资源、项目资源、融资优势、品牌优势等。但做为一个上市公司，同时也意味着要承受治理结构完善、财务公开透明、股东价值最大化等诸多外部压力，公司将不再是一个传统意义上的民营企业，而成为一个在资本市场的大海里随波逐浪的公众企业，海通正处在需重新定位脱胎换骨的痛苦转型期。背景分析海通必须结合老总个人超卓能力、至高权威与个人魅力。正是这位企业家凭藉他的热情、勤勉的敬业精神以及细致入微、追求完美、人情化的管理风格，感染着身边的每一个员工，把海通提升到了今天这个受人尊敬的高度。然而随着公司发展到了一个新的阶段，传统的观念和成功经验正面临着新的挑战，比如人才观传统、管理观落伍等，正成为制约公司进一步发展的瓶颈，出现了如我们看到的：人力资源溃乏，高层与中层之间能力落差较大，中间起码少了一个迅速领会意图，进行实效操作的层次，人才梯队没建立起来；执行力差；快速反应能力弱；管理粗放等等。怎样突破观念上的桎桍，如何适度否定过去成功的某些经验是摆在老总以及公司面前的一道难关。背景如今，海通必须把握千载难逢的发展机遇，趁势而上，彻底抛弃旧的思维和观念上的枷锁、否定过去的某些成功作法和经验，进行痛苦而具有深远意义的变革，做强做大，把海通推向一个更为广阔的发展空间。作为变革的基础，我们有必要先来条分缕析的弄清海通存在的问题，这些问题的表现和背后原因。背景华彩认为，企业是一个复杂适应系统，有其自身的运作规律，那种头痛医头、脚痛医脚的做法，是解决不了任何根本问题，只能如注射吗啡般缓解企业的暂痛，治标不治本。因此要解决企业中存在的各种问题，必须从系统的角度，运用整合的方法，从病根上予以医治。此咨询意向书的目的是根据海通集团的需求，介绍华彩管理咨询公司，并简述海通集团导入组织架构调整与人力资源管理体系重组咨询的目标及期望、作业的理论和方法、项目策划、顾问人选以所需时间。海通集团初步调研总结华彩咨询白万纲总裁等一行四人于三月二十四日至二十五日对海通集团行了初步的调研诊断。我们从诊断企业问题的核心表象、剖析背后的根源、寻找解决之道等三个层面进行分析，发现了海通集团具有一些中普遍存在于江渐民营企业中共性的问题，还有一些基于海通特殊的行业背景、发展历史以及领导风格而产生的非常个性的问题。海通目前问题总结领导者和团队在一个非常有个性的文化环境中，形成了一种人治而表面高效的管理机制，最终导致管理机制不健全，管理资源薄弱。出现产业发展前景喜人，但企业发展后劲不足的根本矛盾，以及产业高速发展与自身资源不平衡的动态矛盾。由此致使公司管理功能无法大幅度支持今后企业的高速发展和跨越式成长，企业的发展有变慢或低效的症状和趋势！海通集团初步调研总结领导班子特征和管理风格海通老总有着谨慎务实、既抓宏观，又抓微观，控制欲较强，行为追究实效的管理风格；作为企业缔造者，产业开拓者，老总对企业的方方面面极为熟悉，故而在各个方面都有足够的发言权，加上他的权威，致使公司上下对他的依赖性过大，久而久之，下面失去了责任心和主动性；老总观念受中国传统儒家思想影响较深；以老总为权利和决策核心的运行机制，老总与中高层干部之间能力落差巨大，中间起码差了一班迅速领会老总意图的优秀人才；老总及其领导团队在管理风格上表现为倡导一种兢兢业业、勤勉努力的人情化，柔性管理，老总在实务管理上花的时间较多，但在战略思考上宏观性和前瞻性有所不足；老班子靠对企业的熟悉来掌控企业发展，而新班子自身之间，新老班子之间尚未构成合力。海通集团初步调研总结公司运行机制靠人治而不是靠机制成功；靠行政命令，个人权威，人际关系，管理制度共同作用达到管理的目标，但这样做的管理效率较低，牵掣了领导者大量精力和注意力，同时管理基础也无法形成；表面高效的管理背后是一拨一转，不拨不转的被动组织；老总全盘掌控，压力传递不下去，管理秩序未成形固定的局面。海通集团初步调研总结具体表象问题发展战略上表现为：因事实而形成战略，而非通过科学规划形成战略，而且对战略无管理，形成战略与战术两张皮管理制度上表现为：人治大于法治，造成了制度流于形式，执行力偏弱的现象，管理上缺乏必要的严肃性营销管理上表现为：市场研究功能缺位，仍停留在产品销售阶段，以致于内销能力弱，在国内的品牌知名度尚未树立组织架构上表现为：职能职责划分模糊，责、权、利不对等，计划、检核、控制、反馈体系不健全人力资源管理上表现为：没有制订出与发展战略相协同的人力资源战略，人力资源管理制度不尽合理，如在薪酬体系、绩效考核等方面，导致人才流失率高，人力资源溃乏企业文化上表现为：自然文化，灰色文化较多，企业凝聚力差，没有根据未来发展战略的需求去定向强行塑造一种新型的企业文化海通集团初步调研总结总体结论海通集团是在一个有着谨慎务实、既抓宏观，又抓微观，控制欲较强，行为追究实效的管理风格，观念深受儒家思想影响的老总及其一手培养出来的高管层的领导下，通过人情但较为随意的柔性化管理，倡导一种对工作兢兢业业、勤勉努力的作风，奠定了目前良好的发展基础和态势。在当前面临新的发展机遇，欲振翅高飞再上一个台阶时，出现了以下矛盾：1.新的发展形势对传统思维模式、管理理念的挑战；2.新的发展阶段与目前管理机制、管理模式的矛盾；3.以生产为核心的管理模式与以市场为导向需求的矛盾。以上问题直接体现在发展战略、企业文化、人力资源管理、营销管理、组织架构、管理制度等公司的方方面面。海通集团初步调研总结总体结论可以说，海通老总凭藉其个人在企业发展历程中形成的权威和个人魅力，把海通强推到了今天这样一个非常高的高度，但似乎已经是接近极点了，再想提高一点都要付出成倍的代价。就像用模拟信号通信一样，已经用个性化的手法做的非常好了，如果再要前进，就不能再用老办法了，必须用一个新的系统，进行变革。海通集团初步调研总结海通集团核心问题表现发展战略因事实而形成战略，而非通过科学规划形成战略，而且对战略无管理，形成战略与战术两张皮。海通集团初步调研总结战略管理对开拓国内市场缺乏战略性认识；高管层战略思路不清晰，未达成高度共识发展思路单一，未考虑运用资本运营等手段进行资本扩张；决策与管理角色紊乱，影响战略思考的宏观性和穿透性；战略思考战略规划眼光向内，基于现有资源形成战略；缺乏科学的决策体系和决策流程，市场研究功能更新换代，决策依据少；被动适应产业发展；可持续发展上研究不够；被动适应客户的要求，无主动创新引导；战略留于纸面无管理，战略与战术两张皮；粗的发展目标和框架，无细化出配套子战略等；很少将公司的战略意图进行宣导；影响约束导致影响加剧战略的无序无法形成闭环战略管理无法反聩战略思考正确与否企业文化自然文化，灰色文化较多，企业凝聚力差，没有根据未来发展战略的需求去定向强行塑造一种新型的企业文化。海通集团初步调研总结自然文化成长历程艰辛创业史行业特征……领导团队师徒文化动态管理文化超稳定文化圈子文化民主文化勤勉文化人情文化表现文化忠诚文化管理特征隐藏大量灰色文化人力资源管理没有制订出与发展战略相协同的人力资源战略，人力资源管理制度不尽合理，如在薪酬体系、绩效考核等方面，导致人才流失率高，人力资源溃乏。海通集团初步调研总结企业发展战略人力资源战略人力资源制度人力资源管理薪酬体系绩效管理HR规划培训管理HR招聘核心价值观企业人才观地域位置……企业历程缺失内部不很公平外部无竞争性性缺失没有以发展人为导向对战略无支撑形成形成形成营销管理市场研究功能缺位，仍停留在产品销售阶段，以以致于内销能力弱，在国内的品牌知名度尚未树立。海通集团初步调研总结企业发展战略模糊营销战略缺位销售机制订单管理内外贸不对称市场调研渠道单一品牌规划薄弱产业无序列服务意识问题销售渠道销售管理地域位置竞争实力产业特征缺失产品特点外部竞争性缺失围绕产品而发展，围绕日本客户而发展营销，依赖产品互补策略赢得稳定客户群形成形成形成组织设计职能职责划分模糊，责、权、利不对等，计划、检核、控制、反馈体系不健全。海通集团初步调研总结执行组织结构层次不清，职能界线随意；组织架构的调整随意，因事实而变更，组织架构虚设；部门各自为政，局部山头主义；架构与战略，制度之间关系脱节；组织设计授权授权不足。责权利严重不对等。命令体系只有依赖老总才能通畅。内圈，外圈思想致使行政命令和老总权威代替了授权权利意识使授权无法进行。中层虚设与越级管理使工作难以靠机制运行；管理权威不到位。缺乏一抓到底的精神和作风任务多而杂，缺乏焦点和重心影响管理导致影响加剧组织的无序无法形成闭环管理领导无法得到正确反聩管理制度人治大于法治，造成了有法不依、有法难依、违法不纠、制度流于形式的现象，管理上缺乏必要的严肃性。海通集团初步调研总结核心表象：人力资源溃乏，人才梯队没建立起来；执行力差；快速反应能力弱；战略思考迷失于局部细节。海通集团初步调研总结华彩咨询的调研方案和分析方法介绍对海通集团的此次研究华彩咨询采用了以下方法：四名顾问从领导人及领导团队风格、发展战略及管理、组织架构、人力资源管理、企业文化、营销管理、管理工具及管理技术等纵向层面来进行了解、归纳和总结我们以掌握业务现状；了解领导者（领导团队）的思路和水平；了解员工业务水平和面临的难题；了解企业软环境；掌握管理制度和流程等因素为剖面，进行了八次中高层个人访谈和两个部门的集体访谈（平均在一个半小时以上）我们在此次诊断的深度范围内，进行了必要的文本资料的收集、整理、分析和研究，以对海通现状有个较为系统了解因为时间紧，我们采用了先普查再重点追查方法。也就是说，先按我们长期的经验和管理规律对海通中高层普查一遍，从中找出异常的问题点，再回头去找找其他相关人员访谈来进行印证对照。在此基础上了解中高层对此问题的态度和解决建议，再来综合，重新找出深度问题点，如此反复追查为保障效果，我们用半日一结制——每半天汇总得出该工作时间段的阶段结论