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第1页SGL公司信息化咨询项目第二阶段报告二零零二年九月九日第2页本次报告的目的是总结项目在本阶段的成果以标志项目该阶段的正式结束。报告内容将在与SGL公司相关领导确认后由BDZH项目组向SGL公司领导递交项目阶段报告和相关支持性资料。本阶段报告内容仅限于SGL公司内部使用未经SGL/泰科曼公司和BDZH公司许可其它任何机构不得擅自复制、传阅或引用。说明第3页本阶段的范围及主要成果项目范围具体成果–SGL公司组织体系架构–SGL公司内部协调运作的界面和程序–销售体系和市场部之间以及各地分公司和其他职能部门间的界面及协调–关键部门的使命、关键业绩指标KPI、考核办法–关键岗位定义、技能及能力要求、关键业绩指标、考核办法及激励机制–SGL业务计划制定与审核程序–SGL市场推广计划制定与审核程序–预算计划制定与审核程序–订单处理跟踪、统计程序–员工业绩考评程序–渠道管理程序–关键客户管理程序第4页项目阶段性安排、具体工作及成果2周时间主要工作–分析SGL的主要流程及存在的问题–分析分销模式转换的过程及存在问题–分析SGL部门协调与团队配合存在的问题–评价SGL的管理体系–SGL内部管理诊断报告成果第5页主要结论经过第二阶段三周的工作项目小组已确定了SGL公司新的组织结构并且制订了业务计划、市场推广计划、预算计划、订单执行、业绩考评和关键客户管理、渠道拓展与管理在内的七个关键程序。但是这些仅仅是SGL走向更高层次发展的起点SGL还必须克服一系列的挑战以确保新的组织结构及程序的高效运行。�0�9新的组织结构整合了现有的“各自为政”的管理体系以利于充分发挥各部门的协同作战同时新的组织结构还建立了一个功能完整的产品市场体系确保了SGL公司将产品导向与市场导向的相互结合关键程序的建立明确定义了各部门之间的职责及协调关系为SGL树立真正的、长期的竞争优势打下基础而有效的业绩管理及激励机制将促进及鼓励新的组织结构及程序所要求的行为�0�9但是新的组织结构和程序不可避免地给SGL带来了成长过程中的新的挑战。这些挑战特别反映在要求跨部门的更紧密的合作树立制度化、程序化管理的企业文化以及人才及营销专业知识方面的培养。�0�9为此SGL应首先树立推行新组织结构和程序的坚定的领导决心真正形成一个精诚合作的高层团队确立制度化、程序化动作的管理风格加大新程序的培训及推广力度并采取一个有计划、分步骤、严格的实施计划第6页项目阶段二的主要目标第7页目录新的组织结构关键程序业绩激励体系实施挑战第8页成功的企业的组织架构千差万别但核心功能却是一致的以企业长期利润最大化为目的而建立的市场营销功能公共关系企业文化产品计划务财人力资源售后服务市场信息大客户开发市场策划及品牌定位产品选择渠道管理销售管理第9页SGL组织结构设计的基本思路以市场为导向建立具有强大营销功能的规范化、专业化组织结构体系–对销售总部、办事处、大客户部的核心职能进行明确的定位–执行、管理、监控、决策等职能在各个层次合理地分配–强化办事处的销售职能–办事处成为真正的区域决策中心–建立独立的市场产品部门–强化品牌推广、产品策划、产品管理、市场信息研究等营销功能–合理地专业化分工突出销售、市场、财务、人力资源四大功能–建立目标统一而不是互相冲突的考核体系–强化针对不同产品的策略性营销计划–根据区域市场实际业务的需要实施业务人员专业化–重改变“平均主义”重点地区重点投入–分公司层面在职能和权力实施真正的差异化管理第10页营销体系变革过程---三段论规避政策和资金风险以降低公司和个人的经营风险为主要目的。通过寻找分销商和开票商完成原有直销模式到分销模式的转换。规避政策和资金风险以降低公司和个人的经营风险为主要目的。通过寻找分销商和开票商完成原有直销模式到分销模式的转换。提高公司盈利能力以提高销售体系的盈利和成本控制能力为主要的设计目标。通过内部的成本控制渠道的效率管理最终用户单位产出管理完成对销售体系的进一步完善。提高公司盈利能力以提高销售体系的盈利和成本控制能力为主要的设计目标。通过内部的成本控制渠道的效率管理最终用户单位产出管理完成对销售体系的进一步完善。第一阶段建立期第三阶段盈利期SGL公司销售体系变革过程建立一个完善的营销体系不是一蹴而就的需要根据实际的外部需求和公司内部条件设计合理的实施步骤分阶段完成。建立一个完善的营销体系不是一蹴而就的需要根据实际的外部需求和公司内部条件设计合理的实施步骤分阶段完成。第11页营销体系整合基本思路最终用户最终用户医院Tyco及其他厂家渠道成员分销商、开票商渠道成员分销商、开票商财务部人事行政部商务/物流部销售部大客户部市场部公司总经理维修部SGL公司设计清晰的公司设计清晰的公司组织结构和岗位职责是销售体系整合的基础提供满足最提供满足最终用户需求的稳定性保障是销售体系整合的最终目标理解公司和其他主体的依存关系稳定的销售体系是各个主体利益的动态均衡的结果。第12页营销体系整合的考虑因素积极因素积极因素消极因素消极因素�6�1�6�1公司现有的相对完整的销售队伍�6�1�6�1公司和销售体系变革的愿望�6�1公司现有的相对完整的销售队伍�6�1具有一定竞争力的代理产品�6�1�6�1�6�1�6�1�6�1公司组织结构依旧延续原有的直销模式�6�1公司高层和中层经理队伍变动的影响�6�1相应的人力资源的缺乏�6�1公司员工观念、行为的相对滞后�6�1分销商业务覆盖能力有助于产品扩散�6�1分销商业务覆盖能力有助于产品扩散�6�1�6�1�6�1行业内的分销商数量的限制�6�1分销商经营能力的局限性�6�1医院对主要产品的需求基本稳定或有增长�6�1公司在国内医院具有一定品牌优势�6�1医院对主要产品的需求基本稳定或有增长�6�1公司在国内医院具有一定品牌优势�6�1�6�1�6�1�6�1医院人际关系处理的难度�6�1其他品牌的竞争�6�1医院对产品技术支持的需求公司内部因素公司内部因素最终用户因素最终用户因素分销商因素SGL公司面临着很大的挑战销售体系整合将有助于提高目前公司业务调整的内部条件基本成熟外部市场相对比较稳定销售体系整合应该在近期内开始实施。SGL公司经过近十年的发展已经取得了令同业瞩目的业绩但是近两年在销售环节上出现的问题已经使公司面临着很大的挑战销售体系整合将有助于提高SGL公司对整个公司和销售活动的控制力度。目前公司业务调整的内部条件基本成熟外部市场相对比较稳定销售体系整合应该在近期内开始实施。第13页营销体系整合的目标确定提高销售渠道灵活性管理拆分最终用户群增强销售体系的内部稳定性提高销售体系的外部稳定性能够使系统自我运转、自我修护最低程度地受到厂商、中间商和最终用户的直接和间接影响组织结构调整部门和岗位设计人力资源考评和激励设计业务流程整合营销职能的专业化发展营销职能的横向合作公司内部运作整合公司内部运作整合销售体系整合目标销售体系整合目标销售体系的稳定将通过公司内部运作整合和营销策略调整来实现营销策略调整营销策略调整第14页公司内部运作整合为营销体系的调整提供支撑平台体系和制度上的保障体系和制度上的保障态度和行为上的保障态度和行为上的保障销售实施层面销售部市场部销售实施层面销售部市场部�6�1�6�1�6�1�6�1�6�1销售部和市场部明确的职责分工和支持�6�1销售部和市场部专业化发展�6�1对市场信息规范化的搜集和整理�6�1以销售业绩作为考核销售和市场工作的主要指标�6�1�6�1�6�1同样重视销售和市场推广�6�1规范化和灵活性相结合的营销活动销售支持层面财务部物流部维修部人事行政部销售支持层面财务部物流部维修部人事行政部�6�1�6�1�6�1�6�1形成以销售部和市场部为中心的公司组织结构�6�1利用资源信息资源人力资源支持销售和市场�6�1以对销售部和市场部的支持作为考核内部工作的重要指标�6�1�6�1�6�1理解销售和市场对公司发展的重要性�6�1打碎部门界限增加与销售部和市场部的信息交流理解营销工作的实际需求公司内部运作整合着营销活动展开并通过销售实施层面的分工和专业化发展保证销售体系的稳定。公司内部运作整合的方向应该是形成一个以营销为核心的组织结构使公司内部的各种活动均围绕着营销活动展开并通过销售实施层面的分工和专业化发展保证销售体系的稳定。第15页营销策略调整的重点是最终用户的拆分和营销职能的拆分重点医院以市场职能为主市场导向策略以商务职能为主非重点医院商务导向策略最终用户拆分营销职能拆分明确的策略导向将整个用户市场分将整个用户市场分为两个主要群体重点医院群体和非重点医院群体并分别对这两类市场设计不同的营销策略。重点医院群体树立公司品牌建立稳固的直接客户关系重点医院群体树立公司品牌建立稳固的直接客户关系两类用户群体的营销策略目标非重点医院群体扩大公司销售覆盖面发现更多市场机会非重点医院群体扩大公司销售覆盖面发现更多市场机会大客户部和市场部分别和共同执行主要的市场职能/产品技术支持新产品推广大客户部和市场部分别和共同执行主要的市场职能与重点医院和医生的经常性沟通/市场推广活动/产品技术支持/策略产品的重点推广/新产品推广销售部和市场部分别和共同执行主要的商务职能分销渠道的建立、维护和控制招标项目商务支持销售部和市场部分别和共同执行主要的商务职能分销渠道的建立、维护和控制/招标项目商务支持/产品技术支持/策略产品的推广第16页营销策略调整有助于提高营销体系稳定性营销策略调整的对销售体系稳定性的意义“两条腿走路”---专业化发展和横向合作1。营销职能的专业化发展会为用户带来更多的价值2。减少公司对业务人员个人能力的依赖突出团队合作提高商务职能质量加强对销售渠道的控制提高市场职能质量加强对最终用户的控制建立明确的伙伴关系提供有效的商务和技术支持建立明确的伙伴关系提供有效的商务和技术支持实行有效的激励措施提高分销商的积极性实行有效的激励措施提高分销商的积极性采用适宜的量化业绩考核方法同时兼顾灵活性采用适宜的量化业绩考核方法同时兼顾灵活性选择重点医院和医生建立良好的人际关系选择重点医院和医生建立良好的人际关系提升技术支持力度建立公司的整体品牌形象提升技术支持力度建立公司的整体品牌形象保证大客户经理或专员的稳定性建立长期的稳定关系保证大客户经理或专员的稳定性建立长期的稳定关系市场部市场部大客户部大客户部销售部销售部保证销售政策的稳定性建立长期的互利关系保证销售政策的稳定性建立长期的互利关系大客户经理或高级客户经理大客户经理或高级客户经理地区经理地区经理产品经理产品经理稳定的渠道和终端第17页新组织结构方案总经理总经理营销总监营销总监SGL大客户经理SGL大客户经理财务总监财务总监市场总监市场总监人事行政总监人事行政总监人事行政专员人事行政专员前台前台信息系统分析信息系统分析网络维护网络维护采购管理采购管理库存管理库存管理财务经理财务经理商务经理商务经理出纳出纳SGL会计SGL会计TKM会计TKM会计SGL产品专员SGL产品专员TKM产品专员TKM产品专员区域产品专员区域产品专员全国渠道经理全国渠道经理地区经理地区经理维修经理维修经理TKM渠道代表TKM渠道代表SGL渠道代表SGL渠道代表销售助理销售助理SGL高级客户经理SGL高级客户经理VIP高级客户经理VIP高级客户经理医院医院TKM经销商TKM经销商SGL维修工程师SGL维修工程师高级工程师高级工程师各地区中小医院各地区中小医院SGL经销商SGL经销商各地区大医院各地区大医院VIP医生VIP医生总经理秘书总经理秘书SGL产品经理SGL产品经理TKM产品经理TKM产品经理VIP大客户经理VIP大客户经理总监助理总监助理第18页新组织结构方案总经理总经理秘书总经理秘书营销总监市场总监财务总监人事行政人事行政总监网络维护SGL产品SGL产品经理商务经理营销总监营销总监助理泰科曼产品泰科曼产品经理泰科曼产品泰科曼产品专员SGL产品SGL产品专员区域产品区域产品专员财务经理SGL维修SGL维修工程师SGL渠道SGL渠道代表泰科曼渠道泰科曼渠道代表销售助理VIP大客户经理VI