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1企业制造资源计划MRPII原理（要点）一、透视原理１对于一切制造行业，有效的计划与控制所需的系统框架是共同的。原理２一家制造工厂是一个单独的实体，需要有一个一体化的系统与集体的协作去管理它。作业计划与控制：主生产计划能力优先级执行：供应商交货车间中心的出产机器设备的维修解决问题原理３．更短的提前期是使计划更加有效的最重要因素。执行计划要求解决妨碍生产的各种问题，而不是用库存去弥补问题或用缓冲时间去补偿问题。解决这些问题要靠整个制造过程中涉及的所有人员之间的集体协作。制造是可以控制的，而且其回报是巨大的。成功的公司要使计划与执行平衡发展。二、库存管理的基本原理（一）库存的定义库存包括：产品、生产前的物料与维修用物料原理４．制造控制要求对所有的三类库存有效地加以管理。１．库存投资与客户服务之间希望有什么样的平衡？在具有有效的制造控制去执行管理政策并有意料之外的需求或供应中断发生的地方，库存持有量与其所造成的服务之间存在着一种确定的关系。库存量越低，欠交与缺货就越多；库存量越高，服务就越好。２．库存投资与改变生产水平所伴随的成本之间希望有什么样的平衡？如果生产必须响应销售率的变化而波动，则过大的设备能力、加班加点、停工、雇佣、培训与解雇工人等有关费用将升高。库存可以阻滞这些波动。３．库存投资与发放补充库存的订单之间希望有什么样的平衡？频繁地运行工作或以小批量多次发放采购订单可以降低库存持有量。这样做的结果是高的生产调整与采购费用、过多的其它作业开支与失去了数量折扣。４．库存投资与运输成本之间希望有什么样的平衡？例如，为每小时移动工件去提供劳务与物料搬运设备比之每日移动工件要求较大的开销。运输方式越快，成本越高。2（二）库存的功能按功能区分，库存有五种基本类型：１．波动（需求与供应）库存２．预期库存３．批量库存４．运输库存５．屏障库存类型功能好处批量为各制造作业解偶（即采购上的折扣；减少生产自动机床与装配；供应调整、物料搬运、文书工商与使用者）作与检查费用等等。需求－波动为意料之外的需求保险增加销售；减少外运、替（安全存货）代更高价产品、客户服务、文书的、电话、电报、包装等费用。供给－波动为供应中断保险（即罢减少停工与加点、替代物工，供应商提前期变动）料与货物运入；增加销售预期平整生产量（即去满足季减少加点、转包合同、雇佣、节性销售，市场营销的促解雇、解雇保险、培训、报销）废与返工费用等等。减少所需设备的富裕能力运输填满分配渠道（即在途，增加销售，减少运输、搬分支仓库与托付物料）运与包装费用屏障为涨价提拱屏障（即铜、降低物料成本银）（三）库存的分类除了按功能分类之外，库存也可按其在加工过程中的地位来分类１、原料：用来制造成品中组件的钢铁、面粉、木料、布料或其它物料。２、组件：准备投入产品总装的零件或子装配件。３、在制品：工厂中正被加工或等待于作业之间的物料与组件。４、成品：备货生产工厂里库存中所持有的已完工物品或订货生产工厂里准备按某一订单发货给客户的完工货物。原理５、控制要求有真正算数的数字，而不只是容易计数的数字。（四）库存的成本决定持有多大库存时必须确定每一具体决定对成本的影响。在库存决策中涉及的成本有以下几类：１、订货成本：订货成本有两种：一种是由于发出采购订单去向供应商购买物料而发生的成本；另一种是由于向工厂发出订单而发生的成本。２、库存持有成本：包括公司由于所持有的库存量而发生的一切成本。通常包括下列因a、报废：由于销售模式与客户要求更改使库存物资不再可销而发生的费用。在时尚货物、高技术与国防3工业中，这个问题是尖锐的。b、损坏：库存物资可能受潮、干透、因搬运而弄脏或以其它许多方式损坏而不再可售或不再可用。c、税：许多州、市要课库存税。有些是根据年度中某一特定时间的库存投资额，有的根据全年的平均库存投资额来课税。d、保险：库存像其它资产一样要投保，通常这是公司保险政策的一部分。e、存储：存储库存需要有存储室、主管人员、操作人员、物料搬运设备、必要的记录、等等。倘若没有库存，就不会发生这些设施的费用。f、资金：投资于库存的金钱就不能用于公司的其它活动了。事实上，可能要从银行去借这笔钱。借钱的代价或失去的投资机会即使用这笔资金于公司的其它用途的机会，必须算作库存投资的资金成本。３、缺货成本：倘若客户订货时没有该物料可供发货，就可能失去销售或可能发生叫作缺货成本的额外的破费。处理欠交订单的工作量（发货、开发票还有库存控制的文书工作与加点）可能是可观的。４、能力关联成本：与能力有关的成本包括加点、转包合同、雇佣、培训、解雇与停工时间费用。当需要增加或减少能力或能力暂时地过多或过少时就会发生这种费用。两条基本法则：１）它们应当是实际的付现成本，而不是标准会计成本。２）它们应该是真正受到正在被作出的具体决定影响的那些费用。在使用成本数据于一个库存决策问题之前，必须具体地回答“该项节约将来自何方？”与“将节约多少？”这两个问题，以便确信该计算真正代表实际生活处境。关于ＡＢＣ方法有两条基本法则要牢记：１、控制的程度：a．对Ａ类物品，尽可能地严加控制，包括最最完备、准确的记录，最高层监督的经常评审，从供应商按总括订单频繁交货，对车间紧密跟踪去压缩提前期，等等。b．对Ｂ类物品，作正常控制，包括良好的记录与常规的关注。c．Ｃ类物品，尽可能使用最简便的控制，诸如定期目视检查库存实物、简化的记录或只有最简的标志法表明补充存货已经订货了，采用大库存量与订货量以避免缺货还有安排车间日程计划时给以低优先级就可以了。２、库存记录：a．Ａ类物品要求最准确、完整与明细的记录，要频繁地甚至实时地更新记录。对事务文件、报废损失、收货与发货的严密控制是不可能缺少的。b．Ｂ类物品只需正常的记录处理，成批更新，等等。c．Ｃ类物品，不用记录（或只用最简单的），成批更新，简化的以大量计数等等。３、优先级a．在一切活动中给Ａ类物品以高优先级以压缩其提前期与库存。b．Ｂ类物品只要求正常的处理，仅在关键时给以高优先级。c．给Ｃ类物品以最低的优先级。４、订货过程a、对Ａ类物品提供仔细、准确的订货量、订货点与ＭＲＰ数据。对计算机数据需用人工核对，再加上频繁地评审以压缩库存。b、对Ｂ类物品，每季度或当发生主要变化时评审一次ＥＯＱ与订货点，ＭＲＰ的输出按例行公事处理。c、对Ｃ类物品不要求作ＥＯＱ或订货点计算。订货往往不用ＭＲＰ作计划。手头存货还相当多时就订上一年的供应量。使用目视评审，堆放，等等。4三、经济批量（一）经济批量概念的价值原理６．把生产调整次数分配给高值物品以降低其库存，可轻而易举地补偿低值物品库存的增长。在许多情况下ＥＯＱ概念是没有价值的。在下列情况下计算ＥＯＱ是没有理由的：１、客户规定了数量（即，对于订货生产物品）２、生产运行批量受设备能力限制（例如精细化工产品）。３、产品的货架寿命是短促的。４、工具寿命或需要磨刀、修饰等等、限制了运行时间。５、原料的批量限死了订货量。（二）ＥＯＱ的基本概念ＥＯＱ概念适用于下列情况：１、该物品成批地，或通过采购或通过制造而得到补充，它不是连续地生产出来的。２、销售或使用的速率是均匀的，且同该物品的正常生产速率相比是低的，使得显著数量的库存因而产生。管好制造批量与采购批量这二者是必不可少的，因为它们往往代表库存的最大的单独起作用的部份。确定批量的技法是这类管理工作的良好工具，但专业的实际工作者知道它们的应用实际上只是在一种恶劣情况下求其尽可能地好而已。当生产调整成本或订货成本高时，ＥＯＱ引进订货成本与库存持有成本的平衡使总成本最小。但若能压低生产调整或订货的成本，则可以实现更好的结果。原理７．正确的ＥＯＱ是好的，但更短的生产调整比它要好得多。四、需求管理（一）需求管理的范围包括来自下列各方面的需求：１、国内外的客户；２、本公司的其它工厂；３、在其它地方的分支仓库；４、在客户处的寄销存货。它将包括下列活动：１、这种需求的预测；２、处理订单登录；３、作出交货承诺；４、同主计划接口。需求将涉及各种物料包括：１、成品；２、作为产品的组件；３、修理件5在最广的意义上，需求管理包括筹划仓库地址，从制造源到仓库的替代发运方法，仓库布局，物料搬运与作业。泛称为分配。（二）预测的特征在讨论预测的技法之前，懂得预测的一般特征是重要的。最重要的特征可简述如下：１、预测将是错的２、预测附上对误差的估计是最有用的３、对于较大的物品组合，预测更准确些４、对于较短的时间，预测更准确些（三）预测的实施做预测有五个主要步骤：１、定义预测的目的２、准备数据３、选择技法４、作出预测（包括估计的预测误差）５、跟踪预测原理１０．给每一使用者一个适用于其需要的预测。预测的用途在下列四个方面是有明显区别的。１、视界──短的、中等的与长的２、周期──每周、每月、每季或每年一次３、评审的频度──每天、每周、每月或更长些４、度量单位──钱、件、小时、加仑、打等等（四）总业务量的预测（五）大类产品的预测产品分组预测是用来制订能力计划的，不应用来安排型别的组合。它们是用来确定对每一种主要生产设施的工人与机器能力的需求的。产品分组预测的重要目的是去建立生产水平。这一应用利用成组预测精于个别物品预测的原理。（六）物品预测确定订货点、订货量与主生产日程要用到物品预测。物品预测最好使用简单的、根据该物品自身的需求历史的内生统计技法。每一类产品中各个别物品预测之和应等于为计划生产水平而准备好的分组预测。通常这需要经过调整才能使二者相等。成功地使用统计预测的关键是选择适用于被测物品所经历过的需求模式的技法。这些模式可分为四大类，如图４－１３所示。┏━━━━┳━┳━┳━┳━┳━┳━┳━┳━┳━┳━┳━━┳━━┓┃┃一┃二┃三┃四┃五┃六┃七┃八┃九┃十┃十一┃十二┃┃┃月┃月┃月┃月┃月┃月┃月┃月┃月┃月┃月┃月┃6┣━━━━╋━╋━╋━╋━╋━╋━╋━╋━╋━╋━╋━━╋━━┫┃水平的┃45┃55┃35┃55┃60┃40┃65┃50┃45┃60┃40┃50┃┣━━━━╋━╋━╋━╋━╋━╋━╋━╋━╋━╋━╋━━╋━━┫┃间歇的┃6┃0┃5┃0┃0┃7┃3┃0┃1┃4┃0┃2┃┣━━━━╋━╋━╋━╋━╋━╋━╋━╋━╋━╋━╋━━╋━━┫┃趋势性的┃10┃15┃20┃15┃20┃30┃25┃25┃30┃35┃30┃40┃┣━━━━╋━╋━╋━╋━╋━╋━╋━╋━╋━╋━╋━━╋━━┫┃季节性的┃65┃60┃50┃40┃25┃30┃35┃50┃60┃70┃75┃70┃┗━━━━┻━┻━┻━┻━┻━┻━┻━┻━┻━┻━┻━━┻━━┛图４－１３需求模式水平的需求代表具有稳定需求的成熟产品。间歇的需求代表处于其生命周期的很早或很晚期的低需求量物品与大多数的维修零件。趋势性需求显示较为稳定的增长或下降季节性物品每一日历年度要经历高峰与低谷。此外，还有一些特殊的需求情况，诸如正规的周期性需求与长于一年的周期性需求，（七）预测技法（八）特殊预测为促销与新产品做预测比为稳定物品做预测要困难得多。由于很少新产品是真正地原始的，这种预测往往可根据一相似产品的已往经验。（九）预测为什么失败预测为何产生出不成功的结果，原因并不神秘，有六种：１、预测不是集体的努力；而评价使将来不同于过去的内外诸因素的工作要求有各职能部门人员的参与。没有“专家”能胜任这项工作。２、发生幻想破灭；对准确度不现实的希望引起拒绝使用预测与不会使用预测；奇怪的是，人们坚持这种不切实际的希望而重复这种恶性循环。３、发生“自己动手”的变态心理；显然“他们的预测”是错误的，所以我们必须自己来做。我们昨天做得不太好，但明天的预测会更好的。４、人们有不同的需要；销售人员需要伸展开的去满足挑战性的预测，管理者的财务计划必须是保守的而制造必须具有现实主义态度。５、无人照管；每个人都希望预测将是对的，知道它将会错，而且忘记了它，因而丧失了去找出它可能如何错以及何时它显然需要修订的机会。６、不必要的项目被包含在内；企图为描述产品的物料清单中的组件或为由选件组成的产品去作需求预测是浪费时间。（十）需求的源预测、存货与满足各类客户对各类物料的需求的主导策略