第5章 计划与战略管理

第五章计划与战略管理用兵之道，以计为首！目录导入案例主要内容学习目标本章小结复习思考题网上冲浪案例分析题阅读提示主要内容第一节计划的概述第二节作业计划的制定第三节战略管理第四节目标管理法沃尔玛同商务部农业部合作布局农超对接沃尔玛将启动三大计划：首先是成立鲜食配送中心，目前沃尔玛已经在深圳和广州成立了两个小规模的鲜食配送中心；其次是鲜食配送中心将具有食品安全检测功能用以保证食品安全，第一个食品检测中心将于今年在广东投入运行；第三，沃尔玛将对农超对接培训师进行培训，计划今明两年培训200名农超对接培训师。沃尔玛同商务部农业部合作布局农超对接农超对接可以使农民提高市场适应能力、鼓励和引导标准化和规模化生产，不仅促进产业链优化，提高食品安全水平，而且可降低两三成的成本和市场价格。农超对接能节省成本，并保障供货量，是形成卖场核心竞争力所在。更为根本的是，越接近农户终端并剔除中间环节，零售商就越容易掌握定价权，这对常打价格战的零售商们来说至关重要。联想战略调整计划联想集团将在2010年扭亏为盈，计划将业务侧重放在包括中国在内的新兴市场。*业务重点将向消费市场、新兴市场、低端产品转移*在新兴市场，并购是联想的重要战略组成部分联想战略调整联想将暂时把业务重点转向包括中国在内的新兴市场。金融危机对发达国家冲击更大，而在中国情况比较特殊，因为政府拉动经济需要靠消费和内需，市场空间更大。联想第一财季销售额为35亿美元亏损大幅收窄为1600万美元，上一季度亏损2.64亿美元联想最新的市场份额为8.6%。联想战略调整联想很好地把握了市场转向较低价格笔记本电脑产品的趋势，继续推出多款创新IdeaPad品牌上网笔记本(Netbook)。联想推出了IdeaCentreC300一体机。回归持续创新和顾客需求本质。联想集团出售手机业务返回联想集团出售手机业务联想集团出售手机业务学习目标理解计划的定义和类型掌握计划编制过程掌握常见的作业计划技术掌握战略类型与定义熟悉战略管理的过程熟悉目标管理的特点与过程第一节计划概述计划的定义与作用计划的性质计划的类型计划的编制过程一、计划的含义与作用（1）确定组织的目标——解决做什么（2）设计实现该目标的行动方案——解决怎么做凡事预则立，不预则废。计划的具体内容What——做什么？（目标与内容）Why——为什么做？（原因）Who——谁去做？（人员）When——何时做？（时间）Where——何地做？（地点）How——如何做？（方式或手段）二、计划的性质目的性首位性普遍性效率性创造性三、计划的类型长期计划、中期计划和短期计划具体性计划与指导性计划战略计划和作业计划生产计划、财务计划、营销计划等按计划的表现形式分返回四、计划的编制过程估量机会确定目标确定前提条件确定备选方案评价备选方案选择方案拟订派生计划编制预算1、估量机会通过对外部环境和内部条件的分析，明确组织所处地位及其能够扮演的角色。“端多大碗，吃多大碗的饭”！2、确定目标组织目标是计划工作的核心，有了正确的目标，组织发展才有了方向。3、确定前提条件要对其中对计划内容有重大影响的主要因素做出预测。环境预测包括：宏观社会、经济、政治环境；政府政策；组织面临的市场；组织的竞争者；组织的资源。蒙牛最佳营销策划:超女背后的超级营销策划酸酸乳超级女声成为媒体事件营销的经典案例营销创意获广告界的中国艾菲(EFFIE)金奖。返回运筹帷幄之中，决胜于千里之外“超级女声”背后蒙牛酸酸甜甜的商业智慧2004年11月，蒙牛与湖南卫视签定了一项详尽的合作计划。2005年利用30多个城市路演的形式，将路演的优秀选手送到主场区参加比赛，随后又在全国400多个城市展开宣传，举办200多场迷你路演宣传超级女声，通过路演突破蒙牛酸酸乳超级女声五大唱区的地域性，将超级女声的影响力真正的扩展的全中国。案例思考为什么蒙牛会选择这个当时收视率仅为0.5%的超级女声节目？为什么节目选择在广州、长沙、郑州、杭州和成都进行海选，而根本没有考虑北京和上海这两个中国最重要的城市？为什么蒙牛和超级女声会选择张含韵作为形象代言人？估量机会2004年蒙牛液态奶的销售额是65亿，酸酸乳只有7亿，是蒙牛产品链上销售额最低的，一度差点被淘汰出局。蒙牛2005年的销售目标是100亿，把这100亿分摊到各个产品上，蒙牛酸酸乳必须做到25亿，而25亿正是上年伊利的同类产品伊利优酸乳的销售额。环境分析当时的湖南卫视，面临“快乐大本营”、“玫瑰之约”等老牌娱乐节目遭遇模仿、同质化现象严重的境遇，迫切需要一个响亮的节目来巩固自己的娱乐品牌，重现当年辉煌。2004年新生的娱乐节目“超级女声”，没有赞助商，也没有太多费用，没有太大的宣传力度。截止到年底，“超级女声”的收视率是0.5%，在湖南卫视的收视率排行榜上排列第八位，冠名费为2800万。环境分析蒙牛曾委托新生代调研公司调查了2004年所有综艺栏目的收视率。其中包括山东卫视的“星光大道”、中央电视台的“同一首歌”和“超级女声”的收视率做对比。调查发现，“超级女声”跟“同一首歌”这样的老牌节目虽然还有一定差距，却已经与“星光大道”持平。关注这个节目的基本上都是年轻人，“超级女声”的观众和蒙牛酸酸乳的消费群惊人地一致：都是14-17岁青春期的女孩子。确定目标蒙牛集团将利用湖南卫视在中国娱乐节目中的专业和高收视率，利用2004年“超级女声”的运作经验，强化蒙牛酸酸乳之青春、时尚的女性化的产品形象，提升产品的销售量；湖南卫视则可利用蒙牛在全国的销售网络、终端力量及全国性的宣传，让此活动达到最大的曝光度，吸引全国的消费者共同关注这个节目，打造一个全国性的娱乐节目。方案执行计划是非常具体的，蒙牛将自己将要投入的力度量化到非常具体的地步，每一个步骤都有具体数字：多少个包装，多少张DM（直投广告单），多少个堆头，有多少经销商、分销商、业务员等等。蒙牛把对节目的推广理得很清楚：要花多少钱，一场一场怎么做，蒙牛的要求是什么，湖南卫视得到的将是什么。方案选择海选城市：广州杭州成都长沙郑州活动在这五个赛区分阶段、分层次、分时间、有主题地进行，让“超级女声”的主题层层延续。最后选出各地最优秀的选手到长沙参加总决赛。方案执行为配合海选，蒙牛在进行海选的城市周边的100多个中小城市组织了300多场“超级女声迷你赛”的路演，打了一场漂亮的“农村包围城市”战。一边进行路演，一边销售产品。对于那些不在五大赛区，又在路演中唱得不错的女孩子，蒙牛会出资把她们送过去参加比赛。选择方案形象代言人：张含韵张含韵的唱功不是特别突出，可她清纯、可爱、真实、天真，人气很旺。完全是偶像派的力量。节约2分钱。车厢、灯箱、路牌广告，各大卖场的横幅、海报、吊旗、帷幔、价格牌、插牌、跳跳卡和各类堆头造型上，都有张含韵可爱甜美的照片，可是在非常关键的产品包装上，却没有印上她的头像，为什么？第二节常见的计划方法甘特图滚动计划法网络计划技术一、甘特图亨利·甘特（HenryGantt，1861-1919），是一名机械工程师和管理咨询顾问，因于1917年发明的甘特图及其他图表而闻名于世。甘特图起初被应用于一系列著名的基础设施建设项目，如胡佛大坝。简单的甘特图可以由手工绘制，复杂的甘特图可以通过专业软件来完成，如微软的MSProject、Excel等。现实中的项目大多复杂得多，难以有效地运用甘特图来表达和展示。例子-某图书出版甘特图甘特图的步骤明确项目牵涉到的各项活动、任务（运用头脑风暴法）。创建甘特图草图。确定项目活动依赖关系及时序进度。计算单项活动任务的工时量。确定活动任务的执行人员及适时按需调整工时。计算整个项目时间（专业性软件能自动完成）。甘特图增强版EXECEL绘制甘特图用Excel绘制建设工程进度计划图Excel绘制工程计划图—甘特图2Excel绘制工程计划图—甘特图3来源：二、滚动计划法滚动计划是一种动态编制计划的方法。滚动计划法的特点：近细远粗定期调整、向前延伸滚动计划法的优缺点五年期的滚动计划编制三、网络计划技术绘制网络图确定路线与关键路线网络优化网络图第三节战略管理战略的含义战略的类型战略管理的含义战略管理的过程案例海尔的发展战略1、名牌战略阶段（1984—1991）：名牌战略阶段（1984年—1991年）特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。战略目标选择：争第一创名牌主要措施：引进、消化、吸收国外先进技术，建立三全（全员、全面、全过程）质量体系质量观:质量高于利润有缺陷的产品就是废品。产品只有两种:合格品与不合格品,不合格品就是废品。（否定了当时大家都约定俗成的一、二、三等品、等外品的概念）管理特点：以全面质量管理为核心转折点：砸毁76台不合格冰箱成功的标志：中国第一家获国家质量金奖的电冰箱效果：在1989年国内冰箱厂的倒闭潮中，海尔脱颖而出，价格不降反升，产品畅销不衰，琴岛—利勃海尔成为国产冰箱第一品牌。2、多元化战略阶段（1992--1998）：特征：从一个产品向多个产品发展（1984年只有冰箱，1998年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。战略目标选择：以白色家电为核心的多元化经营。（让冰箱的品牌优势最大价值化，在其它家电产品上获取比同行更高的利润）主要措施：服务领先品牌运作标志：组建海尔集团，进行大规模多元化扩张。“联合舰队”的理念：海尔集团不应是一列火车，加挂的车厢越多，车头的负担越重；而应是一支联合舰队，每一舰都有很强的战斗力，又可联合作战，整体大于部分之和。集团各成员企业要各自为战，但不能各自为政。管理特点：统一实施OEC管理法完成从“质量高于利润”到“服务重于利润”的战略转移主要成果：通过吃“休克鱼”，兼并18家企业，盘活15亿资产，全面进军白色家电行业93年11月，海尔电冰箱股份有限公司上市；三年时间建成目前中国最大的家电生产基地—海尔工业园。3、国际化战略阶段（1998—2005年）特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络，Haier品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。战略目标选择：企业国际化;市场全球化;进军世界500强三个转变：从职能型结构向流程网络型结构转变；由主要经营国内市场向国外市场转变（三个1/3：即1/3国内生产国内销售，1/3国内生产国外销售，1/3国外生产国外销售）；从制造业向服务业转变。主要措施：品牌、服务、速度，打价值战，不打价格战管理特点：在OEC基础上引入SST机制，强调市场反应速度。成果（销售收入、国内外营业额）1998：168亿元；1999：268亿元；2000：406亿元；2001：602亿元。4、全球化品牌战略阶段（2006年—）特征：为了适应全球经济一体化的形势，运作全球范围的品牌，从2006年开始，海尔集团继名牌战略、多元化战略、国际化战略阶段之后，进入第四个发展战略创新阶段：全球化品牌战略阶段。国际化战略和全球化品牌战略的区别是：国际化战略阶段是以中国为基地，向全世界辐射；全球化品牌战略则是在每一个国家的市场创造本土化的海尔品牌。海尔实施全球化品牌战略要解决的问题是：提升产品的竞争力和企业运营的竞争力。与分供方、客户、用户都实现双赢利润。从单一文化转变到多元文化，实现持续发展。2006年4月10日，海尔集团与NBA全球性战略合作签约，成为第一个赞助NBA的全球家电品牌。这标志这海尔集团牵手美国文化的象征性赛事，加快成为美国主流品牌的步伐。2009年2月，海尔集团CE