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ITC’sModularLearningSystem(MLS)ITCITC’’sModularLearningSystem(MLS)sModularLearningSystem(MLS)onInternationalPurchasing&SupplyManagementonInternationalPurchasing&SupplyManagementWTOOMCWTOOMCUNCTADCNUCEDUNCTADCNUCEDDragonZhangDragonZhangBeijing,ChinaBeijing,China主要内容1.单元主要内容回顾2.主要模型回顾3.检查部分习题a)二、五单元b)六、七单元c)八、九单元主要内容1.单元主要内容回顾2.主要模型回顾3.检查部分习题a)二、五单元b)六、七单元c)八、九单元合同管理主要内容•建立合同管理团队•制定合同管理计划•建立风险登记表•监督和管理绩效•合同管理和检查•运作合同管理•关系管理、争议和终止主要内容1.单元主要内容回顾2.主要模型回顾3.检查部分习题a)二、五单元b)六、七单元c)八、九单元主要模型回顾•供应定位模型•供应商绩效方程式•供应商感知模型•供应商关系谱系•SWOT分析•VA/VE•几个步骤回顾主要模型回顾•供应定位模型•供应商绩效方程式•供应商感知模型•供应商关系谱系•SWOT分析•VA/VE•几个步骤回顾自己总结一些关键词•规格/说明/什麽•数量/多少•质量•成本•数量•交付/时间、地点、包装•支持•可获得性举例•80%的穷人–20%的富人•80%的人20%财富–20%的人80%财富•80%的人受人支配–20%的人支配别人•80%的人错失机会–20%的人把握机会•80%的人在乎眼前–20%的人放眼长远供应定位模型供应定位模型考虑：采购项目的年支出水平供应给企业带来的影响、机会和风险ITCM6:U2:2.4-3供应定位模型的应用-设定优先级别的基本原则•可以帮助你：–设定优先级别（2）–在评价供应商的过程中更好的分配时间和精力(5)。–确定供应商评价的重点(5）–在获取与选择报价的过程中对投入的精力进行优先顺序的安排（6）–确定你与供应商进行谈判所投入精力的优先次序；（7）–确定谈判的重点（7）–确定合同类型（8）–确定合同管理的优先级（9）–完善供应战略以及与供应商建立最佳关系–在明确产品和服务、评估和初选供应商、获取与选择报价、谈判的过程中对投入的精力进行优先顺序的安排（综合）供应商服务和响应可获得性成本质量你的评价标准与什麽有关？ITCM5:U3:3.2-1•每一点都要思考：•能力•未来能力•积极性供应定位模型和获取与选择供应商报价的方法(6)•使用询价/报价法•基于积极性与能力的评估标准•接洽选定数目的供应商•使用询价/报价法或投标法(ifneeded,2-stage)•基于积极性、能力与成本的评估•邀请尽可能多的供应商•使用简单、非正式的方法•基于降低管理成本能力的评估•接洽少量的供应商瓶颈关键日常杠杆•使用询价/报价法或投标法•基于价格/成本及能力(如果相关)的评估•邀请尽可能多的供应商影响/供应机会/风险等级支出ITCM6:U2:2.9-1主要模型回顾•供应定位模型•供应商绩效方程式•供应商感知模型•供应商关系谱系•SWOT分析•VA/VE•几个步骤回顾绩效方程式绩效方程式绩效Performance能力Capability积极性Motivation=x评价供应商提供产品和服务的能力评价供应商的兴趣和完成任务的可能性确定评价标准...M5:U2:2.5-1ITC供应商绩效公式的应用•初选与评价供应商标准•评估报价标准•将来评估供应商主要模型回顾•供应定位模型•供应商绩效方程式•供应商感知模型•供应商关系谱系•SWOT分析•VA/VE•几个步骤回顾供应商感知模型ITC♦业务价值公司的采购量与供应商销售额相比的比例。♦吸引力水平由于其他原因供应商对公司进行业务合作感兴趣的程度；如：•付款记录；•交易的灵活程度；•文化上的亲和力；•私人关系和信任程度；•公司的业务发展潜力；•所感觉的与公司进行业务合作会给供应商的商誉带来的影响。M6:U4:4.4-12吸引力水平业务价值HighHighLow供应商感知模型-供应商如何看待潜在客户？维持Marginal•低优先级&低供应商积极性•没有发展潜力•你的谈判地位很低盘剥Exploit•对供应商非常重要，但吸引力不够•供应商可能不会给你更高的优先级。•如果供应商认为业务往来有保障，可能通过提高价格来获取更高的利润发展Develop•业务量对供应商很低，但吸引力很大。供应商从长远发展或者其它的原因与你合作。•供应商愿意在发展双方关系上投入时间和精力•这个象限适合企业发展长期的合作关系。核心Core•把你的业务当作其核心业务（对其当前以及潜在的业务发展）•会投入大量的精力来维持与企业的业务关系•适合于合作伙伴关系ITCM5:U4:4.4-1供应商感知模型的应用•与供应商建立的关系•准备谈判-了解供应商的组织–技术能力、财务状况、市场运作的能力、管理能力、管理文化、劳资关系、供应商主要的竞争优势(成本领先、差别化、可信度…)–供应商的竞争优势反映了其独特的能力以及获得成功的方法•合同类型主要模型回顾•供应定位模型•供应商绩效方程式•供应商感知模型•供应商关系谱系•SWOT分析•VA/VE•几个步骤回顾供应商关系应用•初选和评价供应商•供应关系对谈判的影响–谈判准备•供应战略决定合同类型–合同•合同关系管理–合同管理主要模型回顾•供应定位模型•供应商绩效方程式•供应商感知模型•供应商关系谱系•SWOT分析•VA/VE•几个步骤回顾SWOT分析的应用•初选和评价供应商–后续工作•进行谈判分析–准备谈判•合同管理–解决问题的技术主要模型回顾•供应定位模型•供应商绩效方程式•供应商感知模型•供应商关系谱系•SWOT分析•VA/VE•几个步骤回顾关于目标•明确服务规格•公司目标/采购职能目标•谈判目标•Specific•Measurable•Achievable•Realistic•TimeBound主要模型回顾•供应定位模型•供应商绩效方程式•供应商感知模型•供应商关系谱系•SWOT分析•VA/VE•几个步骤回顾预测流程•阶段1:收集与分析数据•确认最佳需求数据来源•收集和考察数据•整理数据(如对扭曲进行补偿)•确定最佳预测拟合曲线•做出基础统计预测•阶段2:调整需求预测•确认要求对过去需求进行调整的因素，例如:价格变化、竞争活动、技术变化、对消费者或使用者偏好的调查•确定这些因素的潜在影响•考虑到这些因素，更新基础统计预测•阶段3:管理行动•定期对比实际需求与预测•理解造成方差的原因•确定和采取所需行动，例如：•对以往问题的补救•改进绩效或提高预测准确性的机会ITCM11:U3:3.4-2Question?