如何开展有效招聘

如何开展有效招聘基于有效选拔人员，解决企业招聘用人的思考赵瑞银苏州万里职业培训简介：赵瑞银（江苏南京市人）工商管理硕士MBA-DBA课程讲师国家高级企业培训师专业人才测评执业资格IPCA注册高级人力资源管理师高级人力资源管理师国际执业资格苏州市劳动和社会保障局特聘企业培训讲师人力资源和社会保障部中国职协国家高级企业培训师项目师资学习思考方向：员工职业生涯规划与人生发展（基于团队凝聚力的策略）员工关系法务指导（基于劳动法规解读与运用解决方案）如何有效开展招聘选拔（从传统识相到现代技术的思考）绩效考核方案制定策略（基于能力开发和业绩提升考量）非人资专业者的人力资源观（面向高层的人力资源观念）中层管理能力提升（面向企业中层的领导力与管理技巧）传统易经国学文化探讨（对日常识人、企业活动的影响）招聘配置招聘准备招聘实施素质模型识人技术风险管理人力资源管理中的三个思路人力资源管理的终极目标：将合适的人放在合适的位置上做正确的事。人力资源的管理思路出现了三个分支：基于胜任能力的人力资源管理(素质模型)、基于职事匹配的人力资源管理(职岗说明书)基于绩效目标的人力资源管理(BSC.KPI)实现企业经营目标和社会责任的关键---人选准人----招聘选拔----合适的、对的而不是贵的用对人----人职匹配----胜任的、好的而不是平庸管住人----中庸之道----制度的、纲的而不是关系招聘配置招聘准备招聘实施素质模型识人技术风险管理决策用人是企业最大的风险解决风险的关键是有效招聘招聘----恰当的渠道对号恰当的岗位招聘----恰当的方式面对恰当的对象选人----只选对的，不选贵的选人----优者优惠，庸者昂贵选人----只管匹配，不留错位招聘者的责任：-------认清本相，选好人，选对人招聘配置招聘准备招聘实施素质模型识人技术风险管理一、招聘与配置环节招聘流程要熟悉招聘原则要知道人员配置原理要清楚人员配置确立关注因素要清晰招聘配置招聘准备招聘实施素质模型识人技术风险管理招聘工作一般流程-详细图解企业原有职位空缺企业出现新的职位确定企业用人需求选择适宜招聘渠道熟人/机构推荐内部招聘初步筛选广告招聘自荐其他渠道吸引人们前来应聘答辩笔试面试其他测试情景模拟比较择优录用合同试用期评估反馈配置原理招聘原则招聘流程招聘配置招聘准备招聘实施素质模型识人技术风险管理效率优先原则双向选择原则公平公正原则确保质量原则2.招聘的原则最少的雇用成本获得适合职位最佳人选过程。1、依靠证书筛选：学历与能力结合2、内部晋升制度：健全的内部管理制度，杜绝与能力和绩效无关的因素※单位自主选择※劳动者自主择业依法面向社会公开条件全面考核考核结果公开择优录用※人尽其才用其所长※职得其人，能位相配，群体相容：同一与互补正确的选拔方法配置原理招聘原则招聘流程招聘配置招聘准备招聘实施素质模型识人技术风险管理人员配置的主要原理要素有用原理能位对应原理互补增值原理动态适应原理弹性冗余原理3.人员配置原理没有用好人有两个方面：一是没有正确识别人的才能，找到他的可用之处二是没有为人员发挥其才能创造条件。用好人的关键在于一种有利于人才脱颖而出的机制。不同能力特点和水平的人，应安排在要求相应特点和层次的职位上，并赋予应有的权利和责任，使个人能力水平与岗位要求相适应。（门当户对）人们常常被提拔到他们能力不能胜任的级别上能力互补知识互补性格与气质互补人和事的不适应是绝对的，适应是相对的，不适应到适应是在运动中实现不断调整人与事的关系才能达到重新适应既要带给人力资源一定的压力和不安感（工作满负荷），又要保持员工的身心健康（生理心理要求）。配置原理招聘原则招聘流程招聘配置招聘准备招聘实施素质模型识人技术风险管理一个案例的启迪A老板想开除三个人，这三个人的缺点是：甲太好动，乙太好静，丙强壮好动会打架。B老板是A老板的好朋友，B老板对A老板说：“既然你不想要，那么就给我吧。”B老板要来这三个人，指派这三个人分别担任以下职务：甲做销售；乙做财务；丙做保卫。过了一年，A老板问B老板：“你要去的那三个人工作得咋么样?”B老板说：“干得都很出色”A老板觉得很奇怪，B老板说：“要用其所长，把合适的人放到合适的岗位上，他们自然就会干得出色”。配置原理招聘原则招聘流程招聘配置招聘准备招聘实施素质模型识人技术风险管理组织外部环境：１）经济条件;宏观经济形势;技术进步;经济制度;产品的市场情况２）劳动力市场：供求变化;市场机制完善;专业;地理;竞争对手３）法律法规组织内部环境：１）战略发展方向;经营计划;战略类型２）招聘成本与财务预算３）企业形象和自身条件企业声望，企业管理水平岗位性质的信息如福利待遇和资格，地理位置；组织文化与管理风格，用人策略3-1、招聘环境定配置配置原理招聘原则招聘流程工资水平招聘配置招聘准备招聘实施素质模型识人技术风险管理相关：企业战略类型与人力资源招聘三大通用战略著名战略管理学家波特在《竞争战略》中提过三种基本战略，即：1）成本领先战略，2）差别化战略，3）集中专业化战略（或称焦点战略）。企业要获得竞争优势，一般只有两种途径：一是在行业中成为成本最低的生产者，二是在企业的产品和服务上形成与众不同的特色，企业可以在或宽或窄的经营目标内形成这种战略低成本领先战略差异化战略招聘.雇佣经验少的，.寻求技术代理人，.使用狭窄的网络来雇佣员工.不重视组织文化，.产生留住员工的激励因素，.培养组织忠诚度，.其他低薪工作的来源。雇佣各领域的精英，。各职能部门基于质量品质的雇佣，。基于资源配置的雇佣，。用象征性或质量品质的理由来规划成功的程序。配置原理招聘原则招聘流程招聘配置招聘准备招聘实施素质模型识人技术风险管理招聘环境图示招聘环境分析外部环境内部环境经济条件劳动力市场法律法规发展方向财务预算战略规划发展计划其它：组织文化，管理风格配置原理招聘原则招聘流程招聘配置招聘准备招聘实施素质模型识人技术风险管理3-2、四类状况定配置人员配置的概念指的是人与事的配置关系，目的是通过人与事的配合以及人与人的协调，充分开发利用员工，实现组织目标。1人与事总量配置分析2人与事结构配置分析有多少事要用多少人去做。三种情况：1）人力过剩2）人力不足3）兼而有之就是根据不同性质、特点的事，选拔有相应专长的人去完成。人尽其才才尽其用门当户对配置原理招聘原则招聘流程招聘配置招聘准备招聘实施素质模型识人技术风险管理3-3、需求特性定配置1.招聘是现代组织的一个主要功能组织初创：人员招聘是成败关键组织扩张期：人力资源需求旺盛组织稳定期：人力资源结构性失衡，表现为退休、离职、晋升、降职，补缺、不胜任岗位，职务调整等。组织老化衰退期：人力过剩，表现为裁员、下岗等政策。2.招聘需求产生原因：自然减员、业务扩大、人与事不匹配配置原理招聘原则招聘流程招聘配置招聘准备招聘实施素质模型识人技术风险管理二、招聘准备环节一、工作分析----职务说明书—明确企业诉求二、胜任能力分析----素质模型—考察是否胜任三、招聘程序和策略----总结和针对性考量四、招聘渠道分析与选择---成本和有效性考量招聘配置招聘准备招聘实施素质模型识人技术风险管理任务责任职责技能工作说明书工作描述工作分析能力知识人力资源计划招聘与选择工作岗位设计人力资源开发绩效评估报酬和福利安全与健康劳动关系人力资源研究均等就业图示：工作分析：人力资源管理的最基本工具程序与策略胜任能力工作分析渠道选择招聘配置招聘准备招聘实施素质模型识人技术风险管理观察法面谈法工作日志法（员工记录法）典型事件法（CRITICALINCIDENTTECHNIQUE，CIT）工作实践法问卷调查法综合方法2、工作分析的基本方法程序与策略胜任能力工作分析渠道选择招聘配置招聘准备招聘实施素质模型识人技术风险管理招聘渠道分析与选择招聘方法内外招聘分析招聘有效性比较程序与策略胜任能力工作分析渠道选择选择有效、合适、有针对性的方式开展招聘招聘配置招聘准备招聘实施素质模型识人技术风险管理内部招募主要方法推荐法布告法档案法外部招募主要方法发布广告借助中介法上门招聘法熟人推荐法人才交流中心招聘洽谈会猎头公司1、常用招聘方法程序与策略胜任能力工作分析渠道选择招聘配置招聘准备招聘实施素质模型识人技术风险管理内部招聘外部招聘了解全面，准确性高可鼓舞士气，激励员工可更快适应工作使组织培训投资得到回报选择费用低来源广，余地大，利于召到一流人才带来新思想、新方法可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾人才现成，节省培训投资来源局限、水平有限“近亲繁殖”可能造成内部矛盾进入角色慢了解少可能影响内部员工积极性2、招聘途径：内部招聘与外部招聘程序与策略胜任能力工作分析渠道选择招聘配置招聘准备招聘实施素质模型识人技术风险管理优点缺点适用范围不适用范围发布广告报纸、杂志信息传播范围广，速度快，应聘人员数量大，层次丰富，选择余地大阅读对象较杂，应聘者非所选预约期长，分散某特定地区招聘某专业领域中下级人员广播电视强冲击力，留深刻印象时间短，不便保留，费用昂贵招聘大量人员网上招聘范围广，速度快，成本低，联系快捷方便，不受时间、地域限制专业技术人员借助一般中介机构中下级人员热门、高级人员猎头公司经济、高效费用昂贵热门、尖端人员中下级人员上门招聘初级专业人员有经验的人员熟人推荐专业人员非专业人员3、招聘渠道分析和选择不同招聘方法适用的招聘对象表程序与策略胜任能力工作分析渠道选择招聘配置招聘准备招聘实施素质模型识人技术风险管理相关：各种招聘来源的有效性评价有效性行政办公生产作业专业技术佣金销售经理第一报纸招聘报纸招聘报纸招聘报纸招聘内部晋升（84）（77）（94）（84）（95）第二内部晋升申请人自荐内部晋升员工推荐报纸招聘（94）（87）（89）（76）（85）第三申请人自荐内部晋升校园招聘内部晋升私人就业（86）（86）（81）（75）机构（60）第四员工推荐员工推荐员工推荐私人就业猎头公司（87）（83）（78）机构（44）（63）第五政府就业政府就业申请人自荐申请人自荐员工推荐机构（66）机构（68）（64）（52）（64）程序与策略胜任能力工作分析渠道选择招聘配置招聘准备招聘实施素质模型识人技术风险管理三、招聘实施环节人员选拔的内容要清楚人员选拔的方法（5种）会选择运用------面试法的步骤与注意点面试识人基本功要扎实招聘配置招聘准备招聘实施素质模型识人技术风险管理人员选择的方法与应用一、人员选拔及主要内容：人员选拔测评主要内容1）能力因素：一般能力和特殊能力2）个人风格因素：气质、性格、行为风格3）动力因素：兴趣：研究，现实，企业，常规，社会，艺术型动机：成就动机，亲和动机，影响他人动机。价值：理论型，经济型，审美型，社会型，政治，宗教型。4）学业成就与经验测评内容测评方法行为测评招聘配置招聘准备招聘实施素质模型识人技术风险管理二、人员选拔的主要方法：笔试面试模拟测试测评内容选拔方法面试关键招聘配置招聘准备招聘实施素质模型识人技术风险管理1）笔试方法：主要测试基础知识和素质能力优点：考题面广，可增加考察信度和效度；可同时对大规模的应聘者进行筛选，效率高；对应聘者的压力较小，易发挥水平；成绩客观；试卷易于保存。缺点：不能全面考察其工作态度、品德修养、企管能力、表达能力、操作能力等。测评内容选拔方法面试关键认知能力测试：语言理解、数字才能、推理、理解速度记忆等能力一般能力测验—语文测验：常识、理解、推理、记忆跨度、字意—操作测验：完成图画、图片排列、实物拼接、方块设计、形数交替特殊能力测验—区别性测验：语文推理、数学能力、推理能力、空间关系、机械推理、文书速度—明尼苏达空间关系测验招聘配置招聘准备招聘实施素质模型识人技术风险管理1、面试的基本步骤面试前的准备阶段面试开始阶段正式面试阶段结束面试阶段面试评价阶段2）面试的步骤与方法测评内容选拔方法面试关键招聘配置招聘准备招聘实施素质模型识人技术风险管理2）面试的步骤与方