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项目管理知识体系精要选讲第1页新睿智业美国项目管理协会(PMI®)会员培训师简介聂品浙江大学管理学博士新睿智业培训师咨询师PMP新睿智业培训师、咨询师、PMP世界商务策划师联合会（WBSA）高级商务策划师WBSA中国区东南总部知识总监（前）微软产品护航计划浙江站培训师，MCSE、第2页MCDBA、MLC－Specialist杭州市委创意产业发展研究课题组主持人11、导言第3页为什么要学项目管理？为什么“把项目管理好”成为热点需求？管理的本质——促成内外部环境的和谐外部环境的重大变化（股市猪流感火车奥巴马海盗）外部环境的重大变化（股市、猪流感、火车、奥巴马、海盗……）“外在刺激＋内在动机”导致“日常运作→项目管理”目前大概只有30%的项目能够做到“成本第4页目前大概只有30%的项目能够做到成本、质量、进度各个方面都符合要求”！2“无数项目实践中经验教训的总结和思考结晶”项目管理的历史发展曼哈顿计划——格罗夫斯（L.R.Groves)阿波罗计划、北极星计划……TheProjectManagementInstitute（PMI）：1969PMBOK（项目管理知识体系）IPMPISO10006第5页IPMP、ISO10006中国：云南鲁布革水电站（大诚公司），1982国家计经委（发改委）→建设部PM是干什么的？（企业）合纵：高层（战略）中层（战术）基层（执行）连横：9大知识领域的串联整合第6页基层（执行）3PM是干什么的？（个人）个人价值和能力的提升1工作业绩的提高、压力的缓解帮助我们克服人性的弱点科学合理的工作方法转变为自身的思维和行为模式完成固化和积累，将成功变为必然！项目管理不仅仅适用于工作2第7页房屋装修子女教育人生规划……如何把握和学习项目管理体系架构15大过程组、9大知识领域、42个过程工具方法2掌握核心内容思想理念3“理念决定思路、思路决定出路”第8页理念决定思路、思路决定出路专业术语4沟通基础42、基本概念第1页二、基础概念什么是项目1.项目管理的总体思路项目与运营、战略的关系项目的三大特性及对管理的启示4.2.3.第2页项目管理的9大知识领域5.52.1什么是项目请判断以下哪些是项目？举行婚礼1举行婚礼1修理汽车2举办上海世博会3发射神舟“六号”4PM培训5第3页培训组装计算机6管理公司7Atemporaryendeavorundertakentocreateauniqueproductserviceorresult2.1什么是项目createauniqueproduct,service,orresult在一段时间内，为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作与一般过程相比第4页时间、人力、资源、成本、质量上的限制与一般过程相比，项目有什么特征？6项目特点——临时性2.1什么是项目等不起、没有机会从头再来项目有明确的开始时间和结束时间。当项目目标已实现，或因项目目标不能实现而中止时，就意味项目结束。项目队伍的临时性、机会的临时性并不意味着项目工期短，许多项目都历经数年。第5页项目所提供的产品或服务通常并不是一次性的。项目可能带来预期的和不可预期的社会经济和环境影响，目的是创造一个持久的结果项目特点——临时性2.1什么是项目完成通过日常运作无法实现的目标项目目标与日常运作目标的根本区别项目：达到目标，从而结束项目而持续进行的一个非项目型运作一般是为了持续保持这一目标和业务。第6页案例？保养和大修、百年老店VS项目型公司7项目特点——独特性独特的产品、服务或结果2.1什么是项目或多或少重复，但不会改变项目结果的独特性培训课程、的哥、钟点工、楼盘建设……流水线操作员、老式商店的售货员……第7页范围管理、风险管理、创新的重要性2.1什么是项目项目特点——逐步完善由独特性和一次性所决定产品特性的细化和项目范围的稳定细分的思想和方法复杂问题简单化第8页复杂问题简单化简单答案标准化标准做法习惯化8组织过程资产组织过程资产来自与参与项目的组织来自与参与项目的组织用于影响项目成功的与过程相关的资产包括的内容（但不限于）组织的标准过程、政策，以及组织所采用的标准化的过程定第9页组织的标准过程、政策，以及组织所采用的标准化的过程定义；模板（如项目章程模板）；历史信息与经验教训知识库。2.2项目与运营、战略的关系项目：创造独特产品、服务或成果而进行的临时性工作运营：开展持续活动来生产同样产品或提供重复服务项目运营相同点1.由人来做2.受制约因素的限制3.需要规划、执行和监控4.为了实现组织的目标或战略计划不同点临时性，创造独特产品持续性，生产重复产品第10页不同点管理目标是成功结束项目管理目标是维持组织长久运转联系点1.运营为项目所处的业务环境提供支持2.不同项目需运营部门为之提供数量不等的资源3.项目可交付成果可能改变或影响既有的运营工作92.2项目与运营、战略的关系项目常被作为实现组织战略计划的一种手段日常运作也在越来越项目化项目项目日常运作战略第11页日常运作项目项目管理的实质项目管理的本质就是“项目（过程）”和“管理（过程）”相结合的产物管理规范管理规范管理规范管理规范管理规范管理过程第12页项目阶段项目阶段项目阶段项目阶段结束项目过程10项目管理九个知识领域在项目管理的体系结构中，是以组成过程的形式来描述项目管理的知识和实践。这些过程被组织成九个知识领域123整合范围时间456成本质量人力第13页789沟通风险采购基准计划范围管理时间管理九个知识领域的层次成本管理质量管理人力资源采购管理沟通管理资源的协调、优化配置第14页风险管理防患于未然和应变整合管理一致性和完整性113、范围管理第1页3、范围管理产品范围——产品、服务或成果所具有的特范围的概念性和功能项目范围——为交付具有规定特性与功能的产品、服务或成果而必须完成的工作产品范围完成的衡量标准：产品需求项目范围完成的衡量标准：项目管理计划第2页项目范围完成的衡量标准：项目管理计划做“对的事”123、范围管理如何收集需求范围管理精要如何制作范围说明书什么是WBS及制作WBS的主要原则如何确保WBS被正确完成如何控制范围变更第3页12345收集需求定义范围创建WBS核实范围控制范围3.1如何收集需求“一对一”或“多对多”访谈1焦点小组会议2包含的内容把预先选定的干系人和主题专家集中在一起，了解他们对所提议产品、服务或成果的期望和态度——发散由一位受过训练的主持人引导进行互动式讨论焦点小组会议2引导式研讨会3第4页快速定义跨职能需求和协调干系人差异的重要技术群体互动，有助于建立信任、促进关系、改善沟通、达成一致优点：比单项会议更快地发现和解决问题软件行业：联合应用开发（JAD）、质量功能展开（QFD）13头脑风暴中的六顶帽子（爱德华.德.波诺）蓝帽子：冷静逻辑型平行思维法：9人与帽子匹配9随意指定经理的蓝帽子黄帽子：乐观积极型绿帽子：红帽子：直觉感性型黑帽子：谨慎批判型9经理的蓝帽子9各类帽子的平衡转换思维法：9红色需求灵感9白色客观论证9黄色积极分析第5页创意跳跃型白帽子：中立客观型直觉感性型9黄色积极分析9黑色风险防御9绿色创意方案9蓝色逻辑综合9顺序的重要性收集需求——工具与技术48群体创新技术：头脑风暴法/名义组技术/德尔斐技术概念图（思维导图）原型法：实际制造产品之前，先造出该产品56收集需求亲和图群体决策技术：为达成某种期望结果而评估多种方案；用于开发产品需求、归类需问卷调查受众多观察产品使用者的实用模型；使干系人有机会体验最终产品的模型，符合渐进明细。第6页67求和优先排序一致同意/大多数原则相对多数原则独裁问卷调查：受众多需快速完成、需使用统计分析方法观察：产品使用者难以或不愿说明需求时适用；参与观察者：实际体验，挖掘真实需求14名义小组技术名义小组技术（NorminalGroupTechnique,NGT）每个参与者都写下自己的观点，应该如何决策如何做出选择收集所有见解，所有人都能看到汇总结果，但不进行讨论NGT方法的特点收集所有见解，所有人都能看到汇总结果，但不进行讨论所有人相互提问，充分讨论以比较各种观点投票表决，统计投票结果，产生集体方案鼓励参与者发表意见，但在建议提出阶段独立思考（VSBS）第7页对所有提出的意见进行评估和比较团组中所有成员的参与程度和对结果的影响力都是均衡的参与者有义务、承诺和成就感，可视为团队建设的一种德尔斐技术德尔斐技术（DelphiMethod）依据系统程序，采用匿名发表意见的方式通过多轮次调查专家对问卷所提问题的看法通过多轮次调查专家对问卷所提问题的看法经反复征询、归纳、修改，最后汇总成专家基本一致的看法特点：资源利用的充分性，最终结论的可靠性、统一性德尔斐技术的优缺点能充分发挥各位专家的作用集思广益准确性高第8页能充分发挥各位专家的作用，集思广益，准确性高能把各位专家意见的分歧点表达出来，取长避短避免专家意见相互影响，把个人影响降到最低缺点：过程比较复杂，花费时间较长15概念/思维导图思维导图（Mindmap）思维导图是一种将放射性思考具体化的方法，它图文并重，把各级主题、各元素间关系用隶属、相关等层级图表现出来，协助人们在科学与艺术逻辑与想象之间平衡发展从而开启人类大脑的无限潜能与艺术、逻辑与想象之间平衡发展，从而开启人类大脑的无限潜能。——英国教育学家托尼·巴赞（TonyBuzan）第9页亲和图亲和图把大量收集到的事实、意见或构思等语言资料，按其相互亲和性(相近性)归纳整理，使问题明确起来，求得统一认识和协和性(相近性)归纳整理，使问题明确起来，求得统认识和协调工作，以利于问题解决亲和图特点¾从混淆的状态中，采集语言资料，将其整合以便发现问题¾打破现状，产生新思想¾掌握问题本质让有关人员明确认识第10页¾掌握问题本质，让有关人员明确认识¾团体活动，对每个人的意见都采纳，提高全员参与意识个人亲和图（一人进行，重点在资料组织）和团队亲和图（数人进行，重点在策略方针上）16亲和图¾决定要探讨的问题¾收集语言资料应用步骤¾收集语言资料¾简明语言卡片化¾整理，综合卡片（卡片编组）¾编组编写主卡片第11页¾制图¾口头发表¾撰写报告3.2如何制作范围说明书产品分析专家判断把概括性的产品描述转变为工具或技术把概括性的产品描述转变为有形的可交付成果的方法，包括产品分解、系统分析、需求分析、系统工程、价值工程、价值分析等第12页备选方案识别头脑风暴法横向思维法引导式研讨会17定义范围——工具或技术横向思维法（自由联想）通过刻意（或无意）的“其他”信息刺激，发现两个表面上没有关联的事物内在的相通之处进而在对比中找到解决问题的途径的事物内在的相通之处，进而在对比中找到解决问题的途径。第13页定义范围——工具或技术反向思维法通过假设“目前这个问题是没有必要解决的”，从而反思“更深层次的需要解决的问题是什么”（消解原始问题而提出新问题）进而的，需要解决的问题是什么（消解原始问题而提出新问题），进而寻找新问题的解决途径。反向思维的案例：愚蠢的NASA第14页农家果园秋日游迈克尔·库伦与超市……18项目范围说明书的主要内容详细描述项目的可交付成果以及为提交这些可交付成果而必须开展的工作涉及项目论证，是干系人建立和确认对项目范围的共识判断和决策的依据、决定了项目管理团队控制整个范围的好坏为评价变更请求或额外工作提供基准范围说明书项目产品和验收标准项目可交付成果—各层次子产品的全体—项目配置管理要求—总体概述—产品范围说明—验收过程和标准第15页范围说明书项目的假设和制约因素项目的除外责任有关定义范围的技巧恰当的定义：尽可能少VS尽可能包含合理要求尽可能多VS尽可能包含合理要求使用合适的人选商务应用经验创造性的思维与分析方法优秀的沟通技巧事先就定义的方法及输出达成一致，利用易于理解的方法第16页解的方法框图，示例，可视图