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项目管理基础培训2013.7第一部分项目管理概念什么是项目和项目管理•根据PMBOK的定义，项目是为提供某项独特产品、服务或成果所做的临时性努力。•所谓项目，简单地说，就是在既定的资源和要求的约束下，为实现某种目的而相互联系的一次性工作任务。•项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以便达到项目要求。唯一性Unique临时性Temporary目标和要求数量质量性能。。。资源人、财、物项目的关键点风险渐近明细ProgressiveElaboration项目日常运作目的责任人时间管理方法持续性特性组织机构资源需求特殊的项目经理有限的风险性一次性独特性项目组织多变性常规的部门经理相对无限的确定性重复性普遍性职能部门稳定性项目与日常运作的区别下面哪些是项目？1.开发一个新产品2.管理一个IT企业3.实施一个新的信息系统4.邀请客户考察公司5.生产一瓶可口可乐6.主办一场生日宴会7.举办一次技术交流会8.癌症研究9.APOLLO登月项目干系人参与或可能受到项目活动影响的个体和组织;他们也可能对项目及其结果产生影响。项目干系人（Stakeholder）项目发起人相关部门领导管理员相关配合人员项目团队成员项目经理特别关注：需求的把握项目管理的几个要素质量（Quality）成本（Cost）时间（Time）范围（Scope）组织(Organization）客户满意度（Satisfaction）•满足和超过项目干系人对项目的需求和期望•在范围、时间、成本、风险和质量的矛盾之间寻求平衡•实现既定的需求目标项目经理总经理总经理总经理项目经理职能部职能部职能部职能部职能部职能部综合部综合部项目经理参加项目工作的人员职能型矩阵型项目型项目管理组织形式职能式组织适宜于规模较小的、以技术为重点的项目，而不适宜时间限制性强或要求对变化快速反应的项目。如果一个项目需要利用多个职能部门的资源而且技术相对复杂，但又不需要技术人员全职为项目工作，这时，矩阵式组织形式是最好的选择，特别是当几个项目需要同时共享这些技术人员的时候。如果一个公司中包括多个相似项目，如多个建筑项目，则应选择项目式组织结构；另一方面，长期的、大型的、重要的和复杂的项目，更应采取项目式组织形式。公共项目管理的组织形式经常采取这种结构。项目经理项目经理独立负责计划和规划项目任务以及项目执行的日常管理。职责：1、对整个项目负完全责任。2、确保全部工作在预算范围内按时优质地完成，使客户满意。3、领导项目的计划、组织和控制工作，以实现项目目标。4、严格执行公司对项目管理的规范5、负责整个项目干系人（客户、上级领导、团队成员等）之间关系的协调。6、制定工作计划、项目执行计划、人员配置计划、工作分解结构、成本计划等7、定期报告项目进度8、对团队成员进行工作安排、督查。9、定期召开团队成员会议，在可能的情况下邀请客户、其他干系人参加。10、项目结束时，进行结项工作，整理各种相关文件。第二部分项目管理过程项目管理主要内容知识领域项目管理过程组启动过程组计划过程组执行过程组控制过程组收尾过程组项目整合管理1、制定项目章程3、制定项目管理计划23、指导与管理项目执行31、监控项目工作；32、实施整体变更控制41、结束项目或阶段项目范围管理4、收集需求；5、定义范围；6、创建工作分解结构33、核实范围；34、控制范围项目时间管理7、定义活动；8、排列活动顺序；9、估算活动资源；10、估算活动持续时间；11、制定进度计划35、控制进度项目成本管理12、估算成本；13、制定预算36、控制成本项目质量管理14、规划质量24、实施质量保证37、实施质量控制项目人力资源管理15、制定人力资源计划25、组建项目团队；26、建设项目团队；27、管理项目团队项目沟通管理2、识别干系人16、规划沟通28、发布信息；29、管理干系人期望38、报告绩效项目风险管理17、规划风险管理；18、识别风险；19、实施定性分析；20、实施定量分析；21、规划风险应对39、监控风险项目采购管理22、规划采购30、实施采购40、管理采购42、线束采购项目管理中的9大知识领域，5大过程组和42个子过程的关系项目管理过程组•第一步：启动项目–包括发起项目，授权启动项目，任命项目经理，组建项目团队，确定项目利益相关者。•第二步：计划项目–包括制定项目计划，确定项目范围，配置项目人力资源，制定项目风险管理计划，编制项目预算表，确定项目预算表，制定项目质量保证计划，确定项目沟通计划，制定采购计划。•第三步：实施与控制项目–包括实施项目，跟踪项目，控制项目。•第四步：项目收尾–包括项目移交评审，项目合同收尾，项目行政收尾。项目生命周期的阶段时间启动阶段计划阶段实施阶段收尾阶段识别需求提出方案实施项目结束项目资源投入项目风险努力程度需求:成功的起点与项目的“客户”进行有效的沟通•为了成功，反复多次与客户会面，什么也不能代替和客户面对面的接触•站在客户的角度为他们考虑•客户可能不明白他们想要什么，但是他们知道什么不想要•将客户提出的（我要的是……）转变为问题的来源（“你想让项目做什么”）项目计划---决定项目成败的关键项目计划主要解决以下问题：做什么(What)-----ScopeManagement谁来做(Who)-----ResourceManagement何时做(When)-----TimeManagement花费(Cost)-----CostManagement编制计划的主要步骤1.定义项目的目标并分解2.进行任务分解(WBS)3.进行活动排序(节点法)4.完成各项任务所需时间的估算(计划评审技术)5.以网络图的形式来描绘活动之间的次序关系(关键路径)6.进行项目各项活动的成本估算7.编制项目的进度计划(里程碑图)8.完成资源计划9.汇总以上结果制成计划文档定义范围—工作分解结构(WBS)WBS(WorkBreakdownStructure)主要是将一个项目分解成易于管理的几个部分或几个细目，以便确保找出完成项目工作范围所需的所有工作要素。结构层次越往下层则项目组成部分的定义越详细，WBS最后构成一份层次清晰，可以具体作为组织项目实施的工作依据。项目子项目子项目子项目任务任务任务任务任务任务任务工作包工作包工作包工作包工作包检验WBS是否完全的标准•每个任务的状态和完成情况是可以量化的。•每个任务都有一个可交付成果。•工期易于估算且在可接受期限内。•容易估算成本。•各项任务是独立的。如何进行工作分解结构（WBS）1.得到范围说明书或工作说明书。2.召集有关人员，集体讨论所有主要项目工作，确定项目工作分解的方式。3.分解项目工作。如果有现成的模板，应该尽量利用。4.画出WBS的层次结构图。WBS较高层次上的一些工作可以定义为子项目或子生命周期阶段。5.将主要项目可交付成果细分为更小的、易于管理的组分或工作包。工作包必须详细到可以对该工作包进行估算(成本和时间)、安排进度、做出预算、分配负责人员或组织单位。6.验证上述分解的正确性。如果发现较低层次的项没有必要，则修改组成成分。7.如果有必要，建立一个编号系统。8.随着其他计划活动的进行，不断地对WBS更新或修正，直到覆盖所有工作。南极考察项目发起/赞助考察准备探险后任务南极考察创建沟通文件寻找赞助商签署赞助合同将赞助商商标装到设备上科学设备的准备与包装考察人员的身体训练运输供给、救生包和设备回程前转移到基地队伍的回程考察期间撰写科学评论文章考察期间为赞助商撰写非专业性文章为赞助商举行探险后派对为赞助商的网站提供探险的照片报导撰写分析报告准备救生包和供给测量设备的校准关于极端条件的摄影和摄像的集中培训班熟悉测量设备将文章直接传递给赞助商将队伍转移至南极以外地区转移至测试点现场测试WBS示例编制计划的主要步骤1.定义项目的目标并分解2.进行任务分解(WBS)3.进行活动排序(节点法)4.完成各项任务所需时间的估算(计划评审技术)5.以网络图的形式来描绘活动之间的次序关系(关键路径)6.进行项目各项活动的成本估算7.编制项目的进度计划(里程碑图)8.完成资源计划9.汇总以上结果制成计划文档关键路径法•工期总和最长的一条路径称为关键路径，它是完成该项目所需的最短时间。关键路径上的每一项任务都是关键任务，这些任务的完成时间一有延迟，就会影响项目或阶段的完成时间。ESNEFLSTLF活动名称ES:最早开始时间EF:最早完成时间LS:最迟开始时间LF:最迟完成时间N:节点序号T:任务工期识别关键路径的方法1.将项目中的各项活动视为有一个时间属性的结点，从项目起点到终点进行排列；2.用有方向的线段标出各结点的紧前活动和紧后活动的关系，使之成为一个有方向的网络图；3.用正推法和逆推法计算出各个活动的最早开始时间，最晚开始时间，最早完工时间和最迟完工时间，并计算出各个活动的时差；4.找出所有时差为零的活动所组成的路线，即为关键路径；5.识别出准关键路径，为网络优化提供约束条件；开始A（17）C（14）E（12）B（11）D（13）F（17）结束甘特图•甘特图：通过条状图来显示项目，进度，和其他时间相关的系统进展的内在关系随着时间进展的情况。绘制甘特图1.明确项目牵涉到的各项活动、项目。内容包括项目名称（包括顺序）、开始时间、工期，任务类型（依赖/决定性）和依赖于哪一项任务。2.创建甘特图草图。将所有的项目按照开始时间、工期标注到甘特图上。3.确定项目活动依赖关系及时序进度。使用草图，并且按照项目的类型将项目联系起来，并且安排。4.计算单项活动任务的工时量。5.确定活动任务的执行人员及适时按需调整工时。6.计算整个项目时间练习•路易10世把你抓为俘虏，要求你为他的城堡加三个新地牢而做一个计划。小的地牢很难设计（最快要12周），但是容易建成（1周）。中等的地牢设计（5周），施工（6周），大的地牢容易设计（1周），但是很难建造（9周）。你有一个设计师和一个建筑师，你的设计师不会建造而建筑师不会设计。给路易的城堡增加三个地牢的最短工期是多少？设计建造地牢设计建造小地牢设计建造设计建造中地牢设计建造设计建造大地牢设计建造设计建造地牢设计小地牢中地牢大地牢建造大地牢中地牢大地牢•方案1•方案2可行的方案甘特图151296102468101214161820设计大地牢设计中地牢设计小地牢建造大地牢建造中地牢建造小地牢项目主工作计划任务编号任务名称责任人用时紧前任务紧后任务起始时间结束时间所需资源项目的控制计划行动检查实施1.及时掌握项目进展2.检测项目进展与计划的偏差3.处理偏差4.公布修改方案及滚动的计划5.通知项目干系人五个基本步骤项目收尾•项目总结报告•项目验收•项目审计•项目评价报告标志着项目收尾为以后决策提供借鉴决策树（DMT）分析：制定项目决策德尔菲（Delphi）法：收集意见并达成一致力场分析：分析积极和消极的因素SWOT分析：确定项目战略财务分析：评估项目的经济效益敏感性分析：评估不确定因素对项目的影响工作分解结构（WBS）：定义项目的工作范围活动网络图（AND）编排工作顺序关键路线法（CPM）：确定项目的工期及活动的时差责任矩阵（RM）：人员分工资源平衡：优化资源头脑风暴法：识别项目风险蒙特卡罗模拟：定量分析项目风险过程失效模式及后果分析（PFMEA）：制定项目的风险管理计划自制与外购分析：制定采购决策质量功能展开（QED）：分析项目需求因果图（鱼骨图）：查明问题的原因检查表：检查工作或者累计资料排列图（帕雷多图）：确定问题的主要原因直方图：显示数据的分布规律控制图：识别变差的来源散布图（点聚图）：测量变量之间的关系流程图：描述工作过程收益值分析（EV也称挣值分析）：评价项目的执行绩效常用项目管理方法谢谢！