集团人力资源中心2015年度工作计划

2015年度工作计划汇报单位：集团人力资源中心汇报日期：2014.12.102015年工作计划大纲目录1、2015年度工作目标及重点工作（KPI）3、内部管控流程建立与优化举措2、达成目标的工作思路及主要措施4、2015年本团队组织架构设置与人员编制5、2015年本团队资金估算6、2015年财务投资分析(略)目标三：建立优化配置、加强培训、提升激励、人才梯队四个机制。目标二：完善人力资源中心管控体系，聚集业务的绩效考核。目标一：控股集团总部人员精简优化充实基层，控制在2014年编制的90%。2015年工作目标3/29/2020page3人力资源管理60%招聘配置201、在岗人员控制在编制范围内，每超3%扣1分。2、人员招聘及时率≥85%，每低5%扣1分。3、关键人员引进到岗率≥90%，每低3%扣1分。4、人员优化配置方案执行成功率≥80%，每低5%扣1分。5、规范人员异动（含转正、调岗、晋升、离职）流程，不完成扣5分。培训开发121、入职培训合格率≥95%，每低2%扣1分。2、在职人均培训课时数达到8小时，每低一小时扣1分。3、年度专题培训至少四次，每少一次扣1分。4、年度开发培训题库至少20课件，不完成扣3分。5、举办办公软件应用培训或技能竞赛，不完成扣2分。绩效管理201、绩效考核覆盖率≥95%，每低5%扣1分。2、月度、季度绩效考核及时率100%、责任被投诉率≤1%。3、2015.6.30日前正式推出职能部门的效能考核与业务部门的业绩考核制度，每延期一个月扣2分。4、2015.6.30完善各岗位说明书及KPI考核体系，延期或不完成扣3分。5、业务流程优化至少5项，少一项扣1分。薪酬管理81、薪酬发放及时率100%，如因责任原因迟发的扣0.5分/次。2、社保缴纳及时率100%、准确率100%。3、人力成本控制在预算范围内，如责任原因每超预算5%扣1分。KPA项目权重关键指标分值2015年指标人力资源管理40%人事管理151、在岗人员控制在编制范围内，每超3%扣1分。2、人员招聘及时率≥85%，每低5%扣1分。3、员工入、离职手续办理准确率100%，如造成严重失误的扣1分/次。4、员工主动离职率≤30%，每超5%扣1分。5、高管离职人数比例≤20%（不含辞退），每超一人扣0.5分。员工关系81、员工劳动合同签订率100%、新签、续签及转正考核及时率100%，如因责任原因造成公司损失的，扣1-2分/人次。2、如产生劳动纠纷能正确处理，如因责任原因处置不当造成公司损失的，酌情扣1-2分/次。企业文化71、不定期举行生日会等员工活动至少6次，不完成扣2分。2、协助行政部举办春节、中秋等大型慰问活动，如因责任造成公司损失的，酌情扣1-2分。3、主办除春节联欢外的全员性的主题活动至少一次，不完成扣1分。其他101、领导临时交办的重大事项，如自身原因不完成的酌情扣1-3分/项。2、职责范围或分管工作发生重大事故，酌情处理并扣分。KPA项目权重关键指标分值2015年指标2、达成目标的工作思路及主要措施优势S:•集团领导对HR的高度重视和支持。•拥有较好的人力资源体系和基础。•先进的金碟EAS企业管理应用集成平台。劣势W:人员分散各地，控股集团HR管控流程不清晰。绩效考核体系不完善，针对性不强。缺乏规范的激励机制、晋升机制、调薪机制，培训体系不完善。机会O:•集团健康产业板块、石油板块、粤湘味的发展壮大，及怡顺商业化。•省总商会、工商联、投融资商会等政府相关部门丰富人脉资源。•集团发展战略符合国家产业扶持政策。威胁T:•人员稳定性不高，关键人员储备不足。•集团旅游地产、金融、制造等板块维持或观望战略的调整。•宏观经济政策与政治环境影响。集团人力资源SWOT分析工作思路----3/29/2020page72015年，人力资源中心将聚集集团核心业务，以健康养生馆旗舰开业和新项目拓展为重点，以建立配置优化、培训开发、激励考核、人才梯队（晋升通道）四个机制为抓手，优化服务一线的集团HR管控流程，以企业文化建设为载体，为控股集团的战略实施提供强力支撑。中心/子公司部门序号岗位编制在岗缺岗备注人力资源中心中心1人力资源总监人力资源部2人力资源经理3绩效文化主管4人事专员小计行政管理中心中心1行政副总监行政部2行政主管3秘书4档案管理员5行政文员6司机7保洁员小计投融资商会1秘书小计主要措施----人员配置（定岗、定编、定员）财务管理中心中心1财务中心总监110张健控股集团财务部2财务经理3会计主管4会计小计成本部1成本经理2预算员小计融资部1融资经理2融资专员小计资金部1资金总调度2出纳小计下属集团财务部1会计2会计主管3资金总调度4会计5出纳工厂财务经理财务主管会计成本会计融资专员小计中心/子公司部门序号岗位编制在岗缺岗备注中心/子公司部门序号岗位编制在岗缺岗备注审计监察中心审计部监察部1审计经理2监察主任小计法务部1法务主管小计战略发展中心中心1投资发展总监投资发展部2投资发展经理3投资发展专员小计项目管理部1项目总工2设计资料员小计序工作项目具体内容1明确关键人才需求围绕公司战略目标、立足核心能力培育需要，组织各体系梳理关键人才引进需求计划，并明确其工作定位、汇报关系、任职标准、目标企业等信息，输出《2015年关键人才引进计划》2成立专家招聘小组成立集团高管、各体系负责人领导组成的专家面试小组，提高关键人才面试效率。必要时，增加笔试或专业综合测评。3拓宽招聘渠道充分利用好现在前程无忧、广西人才招聘网等现有资源，建立内部挖猎队伍，同时拓展猎头渠道，逐步拓展上海、广州等猎头渠道，建立2-3家长期合作伙伴。4关键人才入职管理针对关键人才入职、制定专项跟踪计划，确保其稳定性并尽快融入公司文化。主要措施----关键人才引进◆2015年集团总部管理人员实行精简优化配置，较2014年编制精简10%。◆2015年减掉无用岗、重复岗、专职岗，按照“一专多能、能兼则兼、能并则并、不设置闲岗空岗、不因人设岗”的原则。◆推行明确岗位职责、优化业务流程、加强技能培训、精细化管理，不断提高劳动效率。◆企业的各级管理人员懂得如何用人，让信任和尊重的成为共同工作的基础，容许下属员工发挥潜能的空间，容许他们在犯错中成长。◆结合集团人才梯队建设规划，适当轮岗试点。◆规范人员异动（包括调岗、转正、晋升、离职等）程序。◆人员编制实行“动态管理、进退有据”方式。主要措施----人员配置（策略）13分层、分级建立分层分级的管理课程，分为总监级、经理级、主管和后备干部级夯实集团培训课程体系，2015年预计开发至少20门新课程，重点推广4门课程。完善传帮带初建入司辅导员传帮带体制实践磨合，帮带专业培训逐步规范化、流程化、标准化鼓励、优化通过简报、多媒体等途径宣贯内训师文化；提升内购知识和内训师能力，建立和完善讲师信息库2015年预计新选拔、培养5-10名内部培训师。培训体系课程体系责任体系内训师体系通过内部培训师的招募与培养、外部培训合作，逐步建立分层分级的课程库和培训流程、制度，初步构建培训体系。主要措施----培训与开发▲“导师制”：建立师傅带徒弟辅导机制，建立利益共同体。▲内训师：加强内部培训师队伍建设，人数达到来自不同部门、专业10人以上。▲学分制：采取以学分制推进培养，建立个人学分档案；学分与个人晋升等挂钩。▲人才测评：通过开展综合技术测试结合360度选拔人才。▲引入外援：加强与广西、广东、北京、上海等知名培训机构合作。▲人才库：多渠道招聘、网罗人才，建立弘尚人才库。主要措施----培训与开发（策略）主要措施----培训课程设计序培训项目课程（库）名称课时要求1管理技能如何塑造阳光心态22商务礼仪23时间管理24目标管理35授权管理16会议管理17如何不为失败找理由28人员管理员工激励与绩效辅导39九型人格与领导力310成就卓越的管理思维模式211绩效管理PDCA312如何开展团队建设213选育用留的技术与艺术214执行力高效能人士的七个习惯315职场沟通与表达216领导力与高效执行力317细节决定成败218沟通压力和情绪管理219管理者的角色认识与沟通技巧320管理者的情商EQ2主要措施----绩效管理（管理循环）第二重：团队绩效等级评定后，团队成员的等级评定要求如下：＊评定为A的团队，成员可评定为A的不超过80%，其余为B或C；＊评定为B的团队，成员可评定为B的不超过80%，其余为全部C或C、A各占一半；＊评定为C的团队，成员可评定为C的约占80%，其余可评定为B。主要措施----绩效管理（二重等级分布）第一重：对各团队沿用2014年的强制排序法，即按各团队每月或季度的计划完成情况从高到低排序，根据比例强制划分为各个等级。等级定义参考分值定义说明参考分布比例考核奖金挂钩系数S优秀≥95分实际绩效显著超过预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的各个方面都取得非常突出的成绩。5%1.2A良好90≤X95实际绩效完全达到或超过预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的主要方面取得比较突出的成绩。10%1.1B合格80≤X90实际绩效基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，既没有突出的表现，也没有明显的失误。70%1C需改进60≤X80实际绩效部分未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，或任务基本能完成，但工作质量、效率不高，需要进一步改进才能达到要求。10%0.9D不合格60在很多方面存在失误或不足，不能符合公司要求。5%0.5主要措施----绩效管理（考核等级）19绩效管理利益分配员工培训职位管理岗位调配绩效改进绩效沟通、绩效改进计划、绩效辅导岗位调整专业知识，专业技能和能力特质薪酬调整、奖金确定、精神鼓励培养计划、职位调整、职等调整新员工转正、定级绩效、能力和态度主要措施----绩效管理（结果应用）主要措施----人才梯队建设（晋升通道）梯队人才库输出每年一次年度人才盘点，评估人才库中员工的培养效果及成长情况，不符合要求者淘汰输出随时梯队人才经过培养达到担任更高级别职位的要求，经考核后晋升各级人力资源部门为梯队人才建立培养档案，记录在人才库中的成长轨迹，并根据盘点结果和晋升情况对梯队人才库进行实时的更新与维护。输入每年一次•根据经验和对未来的职位预测，确定每年职位变动和任命比例•为每一个重要职位，进行后备干部梯队建设•坚持给予有潜力的年轻人员以岗位轮换的工作机会，以拓宽其工作经验和管理视野•坚持能力与职位匹配原则，不同人员晋升极限不同。主要措施----人才梯队建设（晋升通道）依据20：80原理确定高中阶梯队学员总数为8-15人，培养周期为2年，每2年滚动培养。初选：上级推荐原则：由所属体系最高负责人负责推荐初审：HR通过能力盘点与评估，确定基本资格、绩效评估、素质测评符合核定：集团HR与业务最高负责人确定梯队选送名单，交集团领导最后批准培养计划人才盘点持续不断晋升发展每年一次资格制度人才选拔沟通反馈根据人才盘点月、季度、半年度随时主要措施----人才梯队建设（晋升通道）主要措施----人才梯队建设/晋升学分一览表序职务等级总学分要求1入职培训2项目管理3质量管理4人力资源管理5财务管理6供应链管理7信息管理8项目管理9市场营销10行政管理11战略管理12安全管理13管理技能14职业素养15轮岗/挂职16职业认证17职称考试18开发培训课件1总裁级正级30053020302525181015152020201520210副级28052820302525121015151515181520210助理250525202518181210121510151815202102总监级正级22052520221615881112101515131528副级2005252020161588111251013121028助理18052520201515888108101010263经理级高级170525201612128751088892105正级16052