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从红珠的产出方法的本质来看，显然每个人在任何既定时间的表现都完全是随机的。我们承认每天都存在着偶然。然而我们大多数都不认为这种偶然性会导致个人在工作中的绩效差异。可是红珠实验中我们遇到的工作绩效差异却完全是由于这种偶然性产生的。很多组织可能都认为是个人控制结果，其实几乎所有的人到人或者环节到环节的变异可能都是由于偶然性造成的。为继续进行这个实验，戴明告诉作业员们因为出错率过高，工厂可能要关门大吉了。不过管理层决定留下绩效好的员工而解雇绩效差的（这种对员工排序的方法是企业在停业裁员前常用的救生招数）。于是那三名高于平均水准的作业员被留下来再进行两轮生产。这些“最佳”员工之前的绩效是有好也有差的，有些甚至还是当次最糟糕的。毋庸置疑，根本不能指望这些所谓的最佳员工来改进生产。因为过程没变，所以当绩效的变异是由于偶然性产生的，那么过去的工作对今后的工作根本起不到任何保障或者指示作用。珠子工厂的管理者要求员工对自己的生产负责。他们将系统的问题归咎于员工。有道理吗？当管理者只从输出或绩效来获取信息时，看到的只是一堆数字。然后往往就会由此推断每个数字都是由于某种具体原因造成的，比如员工个人的努力与否。然而在像珠子工厂那样的一个系统中，所有的变异都是由于偶然性造成的，也就是说原因在系统而非员工。而对系统负责的是管理者。既然如此，有什么道理去责难员工呢？戴明的结论要点是在红珠实验（和很多真实案例）中，员工是无法控制他们自己的生产的。显而易见的解决办法是对原材料进入珠子工厂的环节进行更好的管理，以确保较少的红珠数量。戴明认为这种对系统的改进，是管理者的职责而非生产线员工的职责。虽然戴明方法的核心是利用统计学原理来检测过程缺陷，但他由此推而广之，形成了以过程改进的协作为基础，以解决问题和持续改进为重心的管理哲学在现实生活中，并非所有的过程问题都如他的红珠实验所演示的那样显而易见。我们的工作流程以及我们所处的组织系统都有其固有的变异性。因此我们必须通过坚持不懈的过程改进来辨识并消除这些变异，并且在寻求改进的过程中，管理者和员工要建立相互协作的工作伙伴关系。