海尔的并购

海尔的并购1999年5月的一天，海尔集团召开高级管理人员会议。会上，总裁张瑞敏首先发言：“今天，我们坐在一起讨论一下集团以后的发展战略问题。以前我们采取组建‘联合舰队’战略，取得了很大的成功。集团规模迅速扩大，成为国内的一流大企业，然而在此过程中还存在着许多问题。请大家就以前和今后的公司发展战略发表一下意见……”两位坐在会议桌未端的年轻人首先发表了看法。这两位是刚到海尔工作的上海复旦大学的国际金融专业研究生李超和武汉大学财会专业研究生赵栋。他们今天被张总请来的目的是给公司决策带来崭新的思想，或许能收到奇效。李超掩不住脸上的书卷气，说：“进入90年代，全球掀起了第五次兼并浪潮。据统计1997年全球企业兼并交易2.1万件，总额达14000亿美元。进入1998年，其势为更加凶猛：仅在：月份，美国AT＆T以113亿美元宣布收购纽约的讯港通信集团、康柏公司以96亿美元收购美国数据设备公司……越来越多、越来越大的兼并令人眼花缥乱。通过兼并成为美国最大保健公司的艾特纳公司总裁深有感触他说：‘要么扩大规模，要么落伍，没有中间道路可走’，在国际经济一体化的趋势下，许多企业都将自己的竞争对手作为购并目标，以实现规模经营，增强企业的国际竞争力，以便在全球市场中占有更多的份额。在中国，兼并也是此起彼伏。1997年两次较大的兼并：一是江苏的‘四鹤齐飞’，即扬子石化、金陵石化、仪征化纤和南化的联合；一是山东淄博的‘三碟连放’，即齐鲁石化兼并淄博化纤和淄博石化。现在有许多效益低下的企业，用很低的价格就可以收购过来，用我们的‘激活休克鱼’模式加以改造，实现低成本扩张。这样我们会很大地提高我们的市场占有率，向世界500强的目标前进。”而此时一直默默倾听的赵栋抱着会计人员固有的谨慎态度说：“或许我们需要慎重考虑一下，看看韩国企业的情况将有利于我们冷静下来。1997年对韩国企业来讲，可谓是危机四伏，险象环生：自1月23日韩国第二大钢铁公司‘韩宝钢铁公司’宣布破产后，先后有许多国际知名的大企业集团相继宣布倒闭。从企业自身的原因来讲，这是因为它们盲目扩张，滥用多角化经营。韩国企业对规模的热衷，有时几乎到了非理性的地步，像起亚集团本是专门从事生产汽车的，却不分青红皂白地将生产领域扩大到与汽车毫无关系的特殊钢、建筑、甚至公寓清洁上。不计成本的扩张，使韩国企业债台高筑，并且在规模扩大后管理和协调跟不上，家族统治，职员无主人意识，这使其并无真正竞争优势，‘肥而不壮’。对于我国的情况，由于东南亚金融危机，我国出口大量减少，国内市场需求也大大缩小。政府虽然采取了一系列刺激需求的财政政策，但主要用于基础工程建设方面，对我们生产的生活耐用消费品来说作用较小。何况现在集团的利润率并不高，现金流动状况也不好。如果把大量资金用于改造‘休克鱼’，将在市场中失去优势………”与此同时，张总裁陷入了对往事的回忆中——兼并战略海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛冰箱总厂的基础上发展起来的国家待大型企业。海尔集团在总裁张瑞敏提出的“名牌战略”思想指导下，通过技术开发、精细化管理、资本运营、兼并控股及国际化，使一个亏空147万元的企业迅速成长为1996年在全国500强中名列第30位的特大型企业集团。1997年集团销售收入108亿元，出口5600万美元，利润4．3亿元，成为中国家电行业第一。海尔是中国家电行业中产品品种最多、规格最齐全的企业，共有27个门类，7000余个品种；集团现有员工18900人。海尔集团的发展目标是下个世纪初闯入世界500强，创出中国的世界名牌。海尔集团的迅速成长是与它的资本扩张战略分不开的。它先后通过资产重组、控股联营，兼并盘亏损数额5．5亿元的18个企业，以无形资产盘活有形资产15.2亿元；约15000余人加盟海尔。海尔的企业兼并经过了三个阶段：1988一1990年是第一阶段，当时的青岛冰箱总厂兼并了处境危难的电镀厂，投入资金进行全盘改造，成立了一个新的微波电器厂；1991一1995年是第二阶段，青岛电冰箱总厂在兼并了原青岛空调器厂、冷柜厂、冷凝器厂后，投入资金、输入管理、扩大规模，提高水平，并成立海尔集团公司。1993年以后，海尔的兼并联合进入第三阶段，特别是1997年，海尔有了比较大的行动。1997年3月，小资60％控股爱德洗衣机，建立顺德海尔电器有限公司。1997年4力，控股80％青岛第三制药厂。1997年8月，兼并莱阳电器。1997年9月，控股60％杭州海尔，合作开发大屏幕数字电视。1997年底，兼并黄山电子，控股59％贵阳风华冰箱厂。在此过程中，海尔集团提出了一些自己的企业战略理论，其中最著名的是“激活‘休克鱼…理论。在企业目标的选择上，海尔主要选择那些硬件不错，但软件不强的企业，即那些技术、设备、人才素质欠佳，只是因管理不善而在市场竞争中败阵的企业，从西方国家企业兼并目标的选择来看，大概经过三个阶段。第一个阶段是在技术含量不高的时候，主要以资本为基础，谁有资本或规模优势谁就把小的企业吃掉，大鱼吃小鱼；再往后随着技术的发展，技术含量比较高的时候，技术创新是最重要的，后来的也可以把以前比较大的挤掉，也就是谁走得快谁就可以吃掉对手，快鱼吃慢鱼；90年代是鲨鱼吃鲨鱼，即为了争夺全球市场份额，强强联合，像前面提到的几次大兼并。企业兼并目标选择的变化，是世界范围内企业竞争加剧、筹资手段多样化和管理科学发展的反映。而在中国，我们有自己的国情，有一套“有中国待色”的经济制度和企业制度，国外的兼并模式不可能照搬。因为中国过去是计划经济体制，政企不分，改革开放以后虽努力做到产权明晰、政企分开，但企业和政府还是有千丝万缕的关系，正是因为这个原因，各个企业才既无风险意识，又无“破产”这个概念，“小鱼不觉其小，慢鱼不觉其慢”。所以在兼并时，不仅要从经济利益出发，而且还要考虑政府，包括自己和目标所受的政府约束。海尔之所以选择硬件不错、软件不好的企业作兼并对象，是看到政府部门愿意对这样的企业放一马，而且动用资金不多。张瑞敏形象地称这种现象为“好鱼吃不到，坏鱼不能吃，只能吃半死不动的休克鱼”，也就是说鱼的肌体没有烂，比喻企业的硬件很好；而鱼处于休息状态，比喻企业的战略、理念有问题。对于这种企业，只要注入海尔的文化模式和管理模式，很快就可以使它起死回生，重新充满活力，海尔人称之为“低成本扩张”。同时张瑞敏又提出组建“联合舰队”的战略。经过几年脚踏实地的奋斗，张瑞敏领导员工把青岛电冰箱总厂由一只破烂不堪的小木船迅速改建成一艘装备精良的航空母舰。然而他认为一只军舰的实力再强也是有限的，他朝思暮想的是尽快组建一支实力强大的联合舰队。中国的企业成立企业集团，往往像一列火车：前面是车头，后面挂着车厢。车厢越挂越多，车头的功率再大也架不住挂这么多车厢。最后这列火车的负担越来越大，只有停下或降低速度。而海尔则想把整个企业集团的结构变成一个联合舰队的模式，每一个产品或企业相当于联合舰队的一个军舰。每只军舰各自为战，但不允许各自为政，也就是说听从旗舰统一指挥，不能脱离整个作战意图，但是又给他们相当的活动范围和扩展空间。具体来说就是，整个集团内部是计划经济，集团外部是市场经济。整个组织网络分成三个层次：集团总部是投资决策中心，事业部是利润中心，工厂是成本中心。这样，海尔就通过不断强化自己的管理模式而最终形成了一套能够凝聚员工的企业文化。取得内部管理优势是海尔扩张的另一个必要条件。人们一般都认为中国企业应先进行横向兼并和纵向兼并，取得规模效益后，再进行混合兼并；而海尔却多是混合兼并。这是为什么呢？张瑞敏解释道：任何产品的市场容量都是有限的，随着企业规模的扩大，当市场占有率达到一定水平时，再要求进一步提高就要付出很大代价。在这种情况下，企业适时地转向另一个竞争不太激烈的市场，反而是一种合乎理性的选择。不过说来容易做来难，多元化经营的风险和成本也是很大的，当市场占有率到哪种“一定水平”向哪个“竞争不太激烈的市场转移是其中的关键，而这往往却是最难判断的。一方面是新市场的潜力如何，另一方面是兼并后的企业内部管理成本提高，能否取得规模优势或品牌等其他优势。从回忆中慢慢口到现实，张总裁说：“海尔在过去的十几年中，总体上来说发展还不错，可以说是发展迅速。当然这与集团的扩张战略分不开，但在这其中既有成功也有失误。对于公司以后的发展战略，刚才小李和小赵都有自己的观点。不过他们引用的都是世界上的一些大趋势和书本上的知识，下面希望各本部和公司的负责人多联系集团过去的经历谈一下。”这时，海尔洗衣机住设本部长柴永森谈起了兼并红星电器的经过。海尔整体兼并红星电器一、兼并背景中国家用洗衣机行业的快速发展始于70年代未。1995年全国洗衣机总产量达到约950万台，全国35个主要城市的家用洗衣机拥有率约为89％：这是一个潜伏着巨大商机的市场。一般而言，家用洗衣机可分为单桶、双桶半自动洗衣机及全自动洗衣机，而全自动又可分为波轮、滚筒及搅拌式。单桶洗衣机为原始类型，1995年时大多数厂商已不再生产，双桶半自动较全自动便宜，是当时中国市场的主流。滚筒在欧洲较为普遍，但在亚洲则以波轮更为常见。对于当时总容量达900多万台的洗衣机市场，海尔70多万台的产量显然只是一个不大的数目。而且海尔洗衣机当时以滚筒为主，产品结构比较单一，要想扩大自己在洗衣机市场上所占的份额，就必须调整产品结构，扩大生产能力。1995年的红星电器厂，拥有员13240人，到1995年6月，资产负债率高达143.65％，资不抵债1.33亿元。红星有30年的历史，原是一家手工作坊式的集体小企业，1985年原名是煤气用具厂。80年代该厂抓住机遇，从白手起家发展到第一代大容量的洗衣机的定点生产厂，是国内最早最大的双桶洗衣机生产企业。该企业在80年代曾走在行业前列。但是，由于经营不善，到了1995年时，机构膨胀，人员臃肿；产品质量大幅下降，市场销量从全国第二位跌至第七位；许多工作人员都对公司的管理有意见；在技术方面，不重视新产品开发，生产的产品品种单一，十几年不变，经营风险较大。连换四任经理，却均无起色，而且企业每况愈下，至1995年6月当月亏损已海尔有品牌优势和较好的管理模式，红星虽有100万台的生产能力，但没有名牌效应，红星要发展就必须借助海尔品牌和管理的优势。海尔1994年引进了意大利滚筒洗衣机技术，1995年初推出了90年代先进的欧洲式的滚筒洗衣机。但是，海尔没有亚洲式的波轮洗衣机，海尔要体现自己的“市场细分化”原则，就必须设法生产波轮洗衣机，以满足各个消费层次的需求。如若生产波轮机，兼并显然比立项投资能更快一些抢占市场。于是，海尔把目光投向了红星厂。红星虽然是国内生产亚洲式波轮洗衣机的三大厂商之一，拥有日本90年代的最新技术，设备硬件还比较好；但其机构臃肿，目前的经营状况极差，产品单一，负债率高，市场信誉不好；要改变这一切，困难很多，风险也很大。弄不好，海尔不但实现不了进军洗衣机市场的战略，还会背上一个大包袱，把自己也压垮。在这种既有机遇又有风险的情况下，海尔该怎样做呢？二、兼并过程19％年7月4日，在青岛市政府的支持下，海尔兼并了红星厂。但与此同时，红星所有的债务和遗留问题也一并转到了海尔。海尔对红星厂分两步进行改造：首先，在海尔企业文化中心的指导下，教育新员工接受海尔的企业文化，从原咨TMTIT1中心派出质量控制人员；其次，提高工作效率，海尔派出质章保证体系审核小组检查工厂的所有环节。海尔集团认为盘活资产关键在于盘活人，要“以无形资产盘活有形资产”。所以张瑞敏相信他找到了改变原红星员工观念的捷径，其做法就是大力宣传海尔的文化价值及行为规范。当然，这仿佛是攻击最坚固的堡垒，因为最大的困难也是让红星人认识并统一到海尔企业文化的目标上来。在给新员工做过几次介绍海尔企业文化的发言之后，企业文化中心主任认为，对被兼并的企业所应做的重要工作是“你告诉他什么是对的，什么是错的”。下一步就是找出好的和坏的行为例子，并将其转化为。《海尔人》报纸上的故事，这样才能让员工们记住和讨论。通过“范萍事件”的宣传、小神童”洗衣机的开发等一系列事件，海尔文化中的80/20原则、0