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猴子试验科学家将四只猴子关在一人密闭房间里，每天喂很少食物，让猴子饿得吱吱叫。几天后，实验者在房间上面的小洞放下一串香蕉，一只饿得头昏眼花的大猴子一个箭步冲向前，可是当它还没有拿到香蕉时，就被预设机关所泼出的滚烫热水烫得全是伤，当后面三只猴子依次爬上去拿香蕉时，一样被热水烫伤。于是众猴子只好望“蕉”兴叹。几天后，实验者换了一只新猴子进入房内，当新猴子肚子饿得也想去吃香蕉时，立刻被其他三只老猴子制止，并告知有危险，千万不可尝试。实验者再换一只猴子进入房间内，当这只猴子想吃香蕉时，有趣的事情发生了，这次不仅剩下的三只猴子制止它，连没被烫过的半新猴子也极力阻止它。实验继续着，当所有猴子都已换过之后，没有一只猴子曾经被烫过，上头的热水机关也取消了，香蕉唾手可得，却没有一只猴子敢前去享用。猴子试验企业禁忌经常故老相传，虽然事过境迁、环境改变，大多数的组织仍然恪守前人的失败经验，平白错失大好机会！不拉马的士兵一位年轻有为的炮兵军官上任伊始，到下属部队视察训练情况。他在几个部队发现相同的情况：在一个单位训练中，总有一名士兵自始至终站在大炮的炮管下面，纹丝不动。军官不解，询问原因，得到的答案是：训练条例就是这样要求的。军官回去后反复查阅军事文献，终于发现，长期以来，炮兵的训练条例仍因循非机械化时代的规则。在过去，大炮是由马车运载到前线的，站在炮管下的士兵的任务是负责拉住马的缰绳，以便在大炮发射后调整由于后坐力产生的距离偏差，减少再次瞄准所需的时间。现在大炮的自动化和机械化程度很高，已经不再需要这样一个角色了，而马车拉炮也早就不存在了，但训练条例没有及时调整，因此才出现了“不拉马的士兵”。军官的发现使他获得了国防部的嘉奖。不拉马的士兵企业的管理者应有一根敏感的神经，应对外部环境的变化非常敏感，能较早地发现变革的导火线并采取相应的行动。同时，管理者要有系统的观念，在实施变革时不能忽略工作流程的调整，从而发现哪些工作已经不再需要，或者工作流程的哪些环节已发生了变化。经理的工作就是要了解程序中变异的种类，以便采取合适的行动去改进它。分粥制度对权力制约的制度问题一直是人类头疼的难题。请看下边的这个小故事。有7个和尚组成了一个小团体共同生活，其中每个和尚都是平凡而平等的，没有什么凶险祸害之心，但不免自私自利。他们想用非暴力的方式，通过制定制度来解决每天的吃饭问题：要分食一锅粥，但并没有称量用具和有刻度的容器。大家试验了不同的方法，发挥了聪明才智、多次博弈形成了日益完善的制度。大体说来主要有以下几种：方法一：拟定一个人负责分粥事宜。很快大家就发现，这个人为自己分的粥最多，于是又换了一个人，总是主持分粥的人碗里的粥最多最好。由此我们可以看到：权力导致腐败，绝对的权力绝对腐败。分粥制度方法二：大家轮流主持分粥，每人一天。这样等于承认了个人有为自己多分粥的权力，同时给予了每个人为自己多分的机会。虽然看起来平等了，但是每个人在一周中只有一天吃得饱而且有剩余，其余6天都饥饿难挨。于是我们又可得到结论：绝对权力导致了资源浪费。方法三：大家选举一个信得过的人主持分粥。开始这品德尚属上乘的人还能基本公平，但不久他就开始为自己和溜须拍马的人多分。不能放任其堕落和风气败坏，还得寻找新思路。方法四：选举一个分粥委员会和一个监督委员会，形成监督和制约。公平基本上做到了，可是由于监督委员会常提出多种议案，分粥委员会又据理力争，等分粥完毕时，粥早就凉了。分粥制度方法五：每个人轮流值日分粥，但是分粥的那个人要最后一个领粥。令人惊奇的是，在这个制度下，7只碗里的粥每次都是一样多，就像用科学仪器量过一样。每个主持分粥的人都认识到，如果7只碗里的粥不相同，他确定无疑将享有那份最少的。同样是七个人，不同的分配制度，就会有不同的风气。所以一个单位如果有不好的工作习气，一定是机制问题，一定是没有完全公平公正公开，没有严格的奖勤罚懒。如何制订这样一个制度，是每个领导需要考虑的问题。什么制度是企业最好的制度？适合的就是最好的。海尔的制度好不好？联想的制度好不好？对于你的企业而言，难说。关键是适用。是从你的企业土壤里生长出来的，而不是从专家学者的专著中生搬硬套而来。制度是生物，不是产品。分粥制度由是得之：制度至关紧要，制度是人选择的，是交易的结果。好的制度浑然天成，清晰而精妙，既简洁又高效，令人为之感叹。制度是生长出来的，不是制造出来的。“热炉”法则每个单位都有自己的“天条”及规章制度，单位中的任何人触犯了都要受到惩罚。“热炉”法则形象地阐述了惩处原则：（1）热炉火红，不用手去摸也知道炉子是热的，是会灼伤人的——警告性原则。领导者要经常对下属进行规章制度教育，以警告或劝戒不要触犯规章制度，否则会受到惩处。（2）每当你碰到热炉，肯定会被灼伤——严肃性原则。也就是说只要触犯单位的规章制度，就一定会受到惩处。（3）当你碰到热炉时，立即就被灼伤——即时性原则。惩处必须在错误行为发生后立即进行，决不拖泥带水，决不能有时间差，以便达到及时改正错误行为的目的。（4）不管谁碰到热炉，都会被灼伤——公平性原则。嗑瓜子现象大家都会嗑瓜子，有人就专门对嗑瓜子研究了一番，发现了一些规律：（1）无论人们喜欢与否，很容易拿起第一颗瓜子；（2）一旦吃上第一颗，就会吃起第二颗、第三颗……停不下来。（3）在嗑瓜子的过程中，人们可能会做一些别的事情，比如，去洗手间等等，但是，回到座位上以后，都会继续嗑瓜子，不需要他人提醒督促。（4）大多数情况下，人们会一直嗑下去，直到嗑光为止。嗑瓜子现象为什么会这样呢？总结一下，有三大原因：（1）嗑瓜子这种行为很简单。因为简单，人们很容易开始这种行为；因为简单，人们很容易掌握技巧，成为熟手，并且不断改进嗑瓜子的方法，这个过程增强了人们的自信，在潜意识中人们期望享受这个过程。（2）每嗑开一颗瓜子人们马上就会享受到一粒瓜子仁。这一点至关重要。嗑开瓜子后马上享受到香香的瓜子仁，这对嗑瓜子的人来说是一个即时回报；就是这种即时回报微妙地发挥着作用——激励着人们不停地去嗑下一颗瓜子。（3）一盘瓜子一个一个嗑起来，过一会儿就有一堆瓜子皮——能够看到嗑瓜子的成就。嗑瓜子现象作为管理者，如果谁有办法能够让他的下属像嗑瓜子一样愉快地完成工作，那么他就成功了。通过上述分析，我们已经发现，要做到这一点并不困难。首先，我们要学会分解任务，把复杂任务分解为若干个简单的、容易做的小任务。就像嗑瓜子一样容易做，再把这些容易完成的小任务分到员工手中。员工一定会乐于接受这样的任务。嗑瓜子现象第二，我们要及时促使下属开始工作。例如，帮他明确工作目标，提供工作条件，规定开始的时间。在下属对任务充满热情的时候就让他开始工作。第三，对于员工每一次完成任务都要给予及时的激励。这种激励必须是及时的。就是说，员工完成任务以后，第一要激励，第二要马上激励。第四，向你的下属展示他的工作成就，并且让他知道，你看到他的成就很开心。嗑瓜子现象建立有效的激励机制简单来说必须具备“嗑瓜子”的几个特质。首先，分配给下属的工作或任务必须是他能（或者是经过努力后）完成的，这样才能令人看到希望。其次，必须给员工完成任务提供必要的帮助并限定其完成的时间。有帮助，有压力，有动力，这样才能驱动人朝目标不断前进。最后，领导应该及时给予下属帮助和反馈，使他们有持续前进的动力和能力。金子与石头一个人整天抱怨生活对他不公平，抱怨自己的才能不被人赏识，终于这件事让上帝知道了。上帝来到这个人的身边，捡起地上的一颗石子扔到了石堆里，说：如果石子就是你，把自己找出来。那人找了好久也没找到，上帝又往石堆里扔了块金子，说：如果金子就是你，把自己找出来。结果当然是那人一眼就认出了代表自己的金子。金子与石头但是做石子还是做金子，选择权在自己手中。每个人都要正确认识自身，在石子堆里，金子很容易被发现，要让别人发现自己，就要努力把自己变成金子。钓竿有个老人在河边钓鱼，一个小孩走过去看他钓鱼，老人技巧纯熟，所以没多久就钓上了满篓的鱼，老人见小孩很可爱，要把整篓的鱼送给他，小孩摇摇头，老人惊异的问道你为何不要？小孩回答：我想要你手中的钓竿。老人问：你要钓竿做什么？小孩说这篓鱼没多久就吃完了，要是我有钓竿，我就可以自己钓，一辈子也吃不完。我想你一定会说好聪明的小孩。钓竿错了，他如果只要钓竿，那他一条鱼也吃不到。因为，他不懂钓鱼的技巧，光有鱼竿是没用的，因为钓鱼重要的不在钓竿，而在钓技。钓竿想一想→有太多人认为自己拥有了人生道上的钓竿，再也无惧于路上的风雨，→如此，难免会跌倒于泥泞地上。→就如小孩看老人，以为只要有钓竿就有吃不完的鱼，→像职员看老板，以为只要坐在办公室，就有滚进的财源。牛草高悬屋檐上一位游人旅行到乡间，看到一位老农把喂牛的草料铲到一间小茅屋的屋檐上，不免感到奇怪，于是就问道：“老公公，你为什么不把喂牛的草放在地上，方便它直接吃呢？”老农说：“这种草草质不好，我要是放在地上它就不屑一顾；但是我放到让它勉强可以够得着的屋檐上，它会努力去吃，直到把全部草料吃个精光。”牛草高悬屋檐上很多人持有“便宜无好货”的观点，明明是物美价廉的优质商品，如果你免费赠送给他，他可能怀疑你这是伪劣假冒。管理亦是如此，太容易到手的东西没有人会珍惜，很多时候，一个头衔、一点奖励，哪怕官职再小、奖品再薄，也不要轻易授人，最好能够激励部属们通过公平竞争的手段去获得。授人以鱼，不如授人以渔；授人以渔，不如授人以欲。成人之美「真正的美德如河流，愈深愈无声。」──哈利法克斯第一次登陆月球的太空人，其实共有两位，除了大家所熟知的阿姆斯特朗外，还有一位是奥德伦。当时阿姆斯特朗所说的一句话：「我个人的一小步，是全人类的一大步。」早已是全世界家喻户晓的名言。在庆祝登陆月球成功的记者会中，有一个记者突然问奥德伦一个很特别的问题：「由阿姆斯特朗先下去，成为登陆月球的第一个人，你会不会觉得有点遗憾？」成人之美在全场有点尴尬的注目下，奥德伦很有风度地回答：「各位，千万别忘了，回到地球时，我可是最先出太空舱的。」他环顾四周笑着说：「所以我是由别的星球来到地球的第一个人。」大家在笑声中，都给予他最热烈的掌声。默想──成功不必在我，团队的成功就是我的成功，你会不会欣赏同事的成就呢？你会不会愿意从心里给别人热烈的掌声？「成人之美」不但是一个修养，更是一项美德。陀螺和鞭子许多人小时候都玩过一种游戏——鞭陀螺，绳做的鞭子不时地对准陀螺抽打，陀螺才能保持恒久的旋转状态。方向对头、抽得越猛，陀螺就旋转得越快，而且摇摆的幅度小，非常稳定，甚至“钉”住一个地点“纹丝不动”。来自各个方向、各种类型的力已达到了近平完全均衡的状态。如果抽打的力度小，或者抽打的方向与陀螺旋转的方向相左，陀螺就会歪摇扭抖，最终失去平衡，站立不稳，最终倒地停止。陀螺和鞭子陀螺就是我们的工作或事务，鞭子就是管理。沟通美国知名主持人“林克莱特”一天访问一名小朋友，问他说：“你长大后想要当什么呀？”小朋友天真的回答：“我要当飞机的驾驶员！”林克莱特接着问：“如果有一天，你的飞机飞到太平洋上空所有引擎都熄火了，你会怎么办？”小朋友想了说：“我会先告诉坐在飞机上的人绑好安全带，然后我挂上我的降落伞跳出去。”当在现场的观众笑的东倒西歪时，林克莱特继续注视这孩子，想看他是不是自作聪明的家伙。没想到，接著孩子的两行热泪夺眶而出，这才使得林克莱特发觉这孩子的悲悯之情远非笔墨所能形容。于是林克莱特问他说：“为甚么要这么做？”小孩的答案透露出一个孩子真挚的想法：“我要去拿燃料，我还要回来！！”。沟通你真的听懂了手下的话了吗？你是不是也习惯性地用自己的权威打断手下的语言？我们经常犯这样的错误：在手下还没有来得及讲完自己的事情前，就按照我们的经验大加评论和指挥。反过头来想一下，如果你不是领导，你还会这么做吗？打断手下的语言，一方面容易做出片面的决策，另一方面使员工缺乏被尊重的感觉。时间久了，手下将再也没有兴趣向上级反馈真实的信息。反馈信息系统被切断，领导就成了“孤家寡人”，在决策上就成了“睁眼瞎”。与手下保持畅通的信息交流，将会使你