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产品经理手册theproductmanager’shandbook企业产品管理的全方位指南有丰富经验的产品经理是企业最有价值的资产，他们在产品生命周期的每个阶段都起到至关重要的作用。在产品日益复杂、全球竞争激烈、顾客越来越聪明的情况下，产品经理对于产品的成败会产生重大得影响，这本书为读者提供了一个简单实用的范本，协助企业为客户提供更优质得服务，同时也能为企业创造长期价值。本书利用“核查清单”-----------协助评估各个阶段的进展、“企业案例”-----------讲述当今优秀的企业如何应对产品管理的挑战“专家访谈”-----------是资深产品管理顾问和顶级产品经理向你讲述如何应对营销、生产、跨文化交流的一些难题。“大量的简单实用图表---------为产品经理提供成功进行产品管理的必备知识。包括产品市场与客户分析设计品牌化战略确立并执行价格战略锁定当前市场及新市场开发、推出、并评估新产品管理现有产品及成熟产品创造并管理客户需求使团队和团队成员达到最高绩效得方法产品管理、品牌战略与全球产品管理的最新知识与方法。前言部分现在市场上大部分企业管理书籍的标题都非常大，目的就是尽可能吸引读者，其中还有很多是供读者在坐飞机时轻松阅读的，但这本书却并非如此。这是一本挑战产品经理的书，1、他们换一个角度思考他们现在的角色以及如何能做得更好，2、你可以从书中发现以下内容，找到实用工具和模板3、可以用来验证的企业案例4、超越你原有的观点5、以顾客的立场重新定义你的产品和服务6、能以更宽广的角度思考你的竞争者、顾客以及能让你制胜的关键因素7、可以获得超乎作者所提供的前瞻性观点。8、在每一章的后面都有一位专家针对产品管理的特定领域提供他或她的看法和知识，无条件的分享他们的智慧，他们的见解和建议，有时会支持你原来得观点，有时又会引发你重新思考自己所做的事。欢迎你会心微笑的思考他们的意见。常见问题集什么是产品经理？产品经理--------是负责对现有产品进行管理和营销的中层经理，也负责开发新产品。类似的头衔有“品牌经理”（brandmanager）,“产业经理”（industrymanger）,“顾客细分经理（customersegmentmanager），产品一词是泛指产品和服务。产品经理适用哪一种企业？产品经理适用于所有的企业。大众消费品（consumerpackagegoods）到服务业（如金融机构）、工业企业（如OEM厂商、零件供货商、售后配件业（aftermarketfilms）和一些非赢利性组织（如医疗机构）产品管理与产品开发有什么不同？产品管理------是产品经理所担负得全面性工作，包括规划、预测、以及营销。产品开发（productdevelopment）-------是一个企业进行新产品设计以至商品化的过程。谁应该阅读这本书？现任的产品经理、顾客细分经理这本书能让我学到什么？1、不同类型的组织如何采用不同的产品管理方式2、如何协调其他职能部门来完成自己的工作。3、如何从战略角度来评估你的产品组合4、如何制定有效的产品上市战略。5、学到很多能增加产品价值得方法。如何掌握这些技能？1、当代真实案例展示如何进行产品管理2、提供了大量实用，可以动手操作的工作表(worksheet),来辅助规划过程3、各章节都附有清单，以便于评估在各个阶段得进展情形。4、各章后面都有专家访谈，可以激发不同的见解和观点。第一部分为战略奠定基础渴望，能量，专注，能制定远景又有执行天分，具备创业精神和经营企业头脑。能专注焦点也要有弹性，能和不同文化背景和各种阶层的人共事，凭借极少得权限为产品的获利负责。成为一个成功的产品经理必须具有大量高超的技能，更重要的是能同时兼顾产品未来得收入流（revenuestream）和管理当前得收入流。第一章为产品经理提供一个战略规划框架。第二章到第五章讲述与这个框架相配合的各种专业知识。包括市场细分（marketSegmentation）、竞争情报（competitiveintelligence）、品牌战略（brandstrategy）以及财务和定价分析（financialandpricinganalysis）第一章产品经理的战略规划框架你为什么会从事产品经理的工作？为什么会负责现在还在负责得产品与服务？希望你的答案来自你的产品与服务能给用户带来好处的由衷热忱，本章主要讨论一个重量级得产品经理所具备的特性，并且能提供一个将热情转化为企业战略得框架。1.1重量级产品经理重量级产品经理----企业的战略家，同时又有能力贯彻战略的执行者。通过优异的顾客满意度来实现产品的利润而且这项工作是由产品经理和产品经理无法控制的同事共同完成。20世纪80年代，越来越多得产品经理在汽车公司出现，改变的原因在于1、国际间的竞争加剧2、产品复杂度增加3、更为挑剔和更加成熟的顾客。本田公司称产品经理为大型产品领导人（largeproductleader）福特汽车称产品经理为方案经理（programmanagers）面对巨大的挑战，汽车公司推出车种，不但要性能卓越，还要塑造特色，展现独特个性，而且要在感觉上符合未来得顾客需求。纳入顾客层面的考虑，正是突显产品经理重要性的地方。汽车公司曾经使用过矩阵式结构，协调委员会，跨职能团队以及其他的组织结构来改善产品的开发过程，但是结果呢，多半专注于企业内部，而不能预计到未来顾客得要求。外部整合是企业艰巨而又重要的工作，除非企业真正深入思考、整合顾客端的看法，否则你创造的产品技术上很先进并且能提供良好价值的产品，但是却得不到顾客的青睐。举例：福特汽车使用外部整合组织概念85年开发了一款Taurus汽车获得成功，随后又采用这种组织架构又开发了欧陆版林肯、探针、探险者，但是随着时间的推移，他们发现这种整合性开发所需要的资源投入比组建一个跨职能团队还要高。所以单单为一个项目团队制定一个主持人并不能保证生产出正确的产品，还需要一个有效的产品经理才能发挥作用。因此，在市场如果处于相对稳定的状态，企业可以通过强有力的职能性组织来推出具有整合性的产品。但是这个时代要有表现优异的产品，必须需要产品经理的领导能力，产品经理就像轴线把所有的片段串在一起，来填补开发过程中的缺口，以确保产品最终符合“产品-----顾客概念（product-consumerconcept），还要考虑到产品上市时想要什，而不是现在想要什么。产品经理必须了解以下的问题产品能做什么（性能及技术性功能）产品是什么（结构、零配件技术）产品为谁服务（目标市场）产品在顾客心中的意义(特点\个性\形象)重量级产品j经理的特性不是每一个产品经理都有相同的执行效果，东京大学教授在哈佛商业评论发表过一篇文章描述了在汽车行业重量级产品经理和重量略轻的产品经理的区分：许多产品经理只是职能性的工作人员，而非跨职能的领导人，他们在产品工程领域外别无影响力，极少甚至从不和实际工作层面的工程师和营销人员接触，主要的角色是作业层面的促进和协调者，其结果就是他们花费大量时间参加会议，阅读报告，撰写备忘录。相对来说，重量级别产品经理的职能就如何该产品的总经理，除了概念相关的职责外，产品经理的职责还包括：协调生产、销售、以及工程等职能协调产品从概念到推出市场为止的整个项目批准有关规格、成本目标、设计以及主要零组件的选择维持与现有及潜在顾客的直接联系必须具备完成整个车型开发的产品工程（productengineering）知识和流程工程(processengineering)知识产品经理在企业经年累月的经验可以增加他说话的分量，以及在他并无直接管辖实权的同事间所发挥的影响力。举例：本田汽车的大型产品领导人就是这样重量级的产品经理职位，综合产品了产品的概念并将概念落实开发，以至能最终让消费者亲身体验这个产品的能力。本田汽车的产品经理在开始进行第三代雅阁（accord）的设计时，面临的挑战：1、要维持“驾乘人员空间最大化，机器空间占用最小化”的产品理念2、产品定位还要切合未来顾客的期望这个产品经理以一系列的团队头脑风暴开始，他们决定要以西装革履的橄榄球员（arugbyplayerinbusinesssuit）的形象来向消费者突显这款车的个性下一步，他们将这个形象分解成这款车的各种特殊属性，他们选择了五个口号心胸开阔（open-minded）友善沟通（friendlycommunication）坚毅精神（toughspirit）指雅阁在恶劣路况下的操控性没有压力（stressfree）指这款车在降低噪声和震动上的努力永远的爱（loveforever）解释成长期的顾客满意。对于设计团队而言，要掌握这些元素是很大的挑战，为了要让乘客有最大的空间和视野，他们设计了一个较低的引擎盖和一个比较大的挡风玻璃，但是大挡风玻璃夏天又会很热，除非装一个大空调，但是这又需要一个大引擎，因此又和低引擎盖的想法相抵触。雅阁的产品经理并没有陷入进退维谷的困境，反而提醒他的团队要根据顾客未来的需求来思考他们得工作，维持车型原始概念的优越性，最后他们设计了一个体积小又强劲有力的引擎。所以要做一个有天分的产品经理，其关键就是必须以市场为导向，但是克拉克和藤班隆宏还指出还需要更多的条件先从消费者身上着手（最佳的概念开发者总是以他们搜集的原始素材，来补充营销专家长期搜集的信息）但是优秀的产品概念还要加上一个健康有益的要素---------所谓的市场想象（marketimagination），他包括了顾客表达的期望，以及概念创造者想象的顾客在未来三到五年的需求，因为顾客现在只知道现在的产品和现在的科技，避免概念创造者盲目陷入贴近，听从消费者的陷阱，在忙于应对各种细节的同时，要努力推广、移植产品概念，确保在开发和营销的过程中不至于发生落差。最重要的工作是和人沟通肉眼看不到的想法（不管是在设计阶段和工程部门的日常沟通，还是在开发阶段和厂区同事的联系，都是产品经理应该扮演的重要角色，同样，产品经理还得对车进行试驾（test-drive），并不断的改善产品产品经理的工作涉及新产品开发过程的每一个环节，必须熟悉各种语言，能够流利的和顾客，营销人员，工程师以及设计师进行沟通，杰出的产品管理组织依赖于其正式组织结构和非正式组织结构间的协调一致。1.2规划的架构产品经理要负责许多不同形体的计划根据产品组合的理想愿景制定长期战略，确保企业在该产品领域得未来现金流量。这类计划可能包括各种创新与合理化传略。参与新产品开发的产品经理，必须进行项目规划与引导产品发展，制定产品上市计划，来整合产品正式商品化的相关活动每一年度还要为热销产品甚至整个产品线制定营销或商业计划，这类计划将具体确认如何提升产品销售额及获利率，并且纳入特定产品的重生与维持战略。图1.1市场分析竞争分析绩效分析产品组合目标机会与威胁企业目标与内部评估图1.1所示为产品规划活动与主要产品传略的关联。市场与竞争趋势的理解，加上那些能在市场胜出的产品、品牌及其财务绩效特色的掌握，构成了对产品愿景及产品组合目标的分析基础。在进行各项分析时，首先必须确定企业整体的愿景和目标。愿景企业战略部门战略产品/市场战略营销战略顾客满意企业战略的层级愿景-----------------------------是一个企业未来相貌的心理图像（未来打算提供的产品和服务）企业和部门战略-------------是向愿景迈进的一般性计划产品计划与市场战略-------要和愿景和战略一致，而使企业更能趋近优异的顾客满意。愿景和传略略微广泛，重点在于开发并充分运用企业核心竞争力（corecompetencies）针对产品的战略及策略则专注于特定的顾客需求。愿景的内容应该强调企业所具有得或有意发展的核心竞争力，、产品线战略创新重生合理化维持注重开发并充分运用企业的核心竞争力注重顾客的特定需求举例：日本矿用挖掘机制造商小松，他的愿景是击败对手卡特彼勒，战略则说明了为实现愿景所具备的技能和必须开发的产品。1、20世纪60年代短期目标：是保住自己在本国的市场采用策略：1、产品改良2、成本降低3、利用合约