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华为人力资源管理目录企业概况人力资源管理小组思考公司概况华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1988年成立于中国深圳。是电信网络解决方案供应商。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。总裁任正非。1987年1997年1999-2002年2004-2007年2008至今加入联合国世界宽带委员会；无线接入市场份额跻身全球第二……发展历程•创立于深圳，成为一家生产用户交换机（PBX）的香港公司的销售代理。业绩•推出无线GSM解决方案。•从农村市场向城市市场过度业绩•相继在印度、瑞典、美国建立研究中心•加入国际电信联盟业绩业绩•加强与沃丰达、摩托罗拉、西门子等公司的合作•在2007年底成为欧洲所有顶级运营商的合作伙伴，被授予“2007杰出表现奖”。业绩•加入联合国世界宽带委员会；获英国《金融时报》颁发的“业务新锐奖”，并入选美国FastCompany杂志评选的最具创新力公司前五强。•无线接入市场份额跻身全球第二；获英国《经济学人》杂志2010年度公司创新大奖。华为人力资源管理大厦文化与价值观远景与战略目标业务管理职位族与任职资格双向沟通报酬认可（留）绩效管理（用）培训开发（育）招聘调配（选）人力资源管理介绍重点招聘调配报酬认可绩效管理培训开发选——招聘六大原则最合适的就是最好的人才信息储备强调双向选择招聘人员的职责=对企业负责+对应聘者负责坚持条条具有针对性用人部门要现场考核招聘六大原则最合适的就是最好的强调双向选择坚持条条都要有针对性的招聘策略标准要求是具体的、可衡量的，以作为招聘部门考察人、面试人、筛选人、录用人的标杆.因为人才不是越优秀越好，只有合适的才是最好的。华为认为不同的目的应该有不同的招聘策略。企业选人是为了实用性，还是为后期发展储备人才，在招聘初期要搞清楚。与应聘者平等的、客观的交流，双向考察，看彼此是否真正的合适。无论是在最初的招聘现场，还是最后一轮面试的双方交流，华为始终把彼此满意作为获取人才的基础。用人部门要现身考场人才信息储备在招聘过程中，华为会要求具体的用人部门和招聘部门一起完成招聘工作。华为的人力资源中心会将招聘中没有被录用的人中比较优秀的人的信息纳入企业的人才信息库，不定期的与之联系，一旦企业将来出现空缺，即可招入麾下，既提高了招聘速度，也降低了招聘成本。招聘人员的职责=对企业负责+对应聘者负责招聘人员既要对企业负责，也要对应聘者负责，要树立优秀并不等于合适的观念，招进一名不合适的人才是对资源的极大浪费。招聘六大原则育——人才培养在华为，几乎所有的高层管理者都不是直接升上去的，几起几落，经受若干失败的打击，都是司空见惯的事情。只有经得起折腾的人，才是真正的人才。折腾员工博士当工人培养“院土”全员低重心培训进入华为，学历便自动消失，凭个人的实践去获取机会。这样的人才升级制度，也被称作“博士当工人”。华为建立了一整套完善的员工培训体系，这个体系几乎涵盖了企业培训的全部内容。华为对员工的培训要求从实际出发，一步一个脚印，踏踏实实地从基本功抓起。华为没有院士，只有院土，把士下面的横拉长一点。要想成为院士，不要来华为。“院土”就是华为倡导的“工程商人”，就是抛弃纯粹的技术倾向，谋求产品的利润最大化。”.用——干部选拔与考核干部考核原则以制度选拔干部干部管理四象限干部选拔机制人力资源体系有评议权业务部有提名权党委有否决权相互作用、相互制约三权分立机制客户满意度要有牺牲精神社会责任感与个人成就感进取精神和敬业精神干部考核原则干部管理四象限责任导向品德不能提拔晋升提拔不能当管理者进入考察留——员工激励机制高工资高福利知识资本化内部创业全员持股2006年5月28日晚，25岁的胡新宇因病毒性脑炎被诊断死亡。胡新宇2005年硕士毕业以后直接到深圳华为公司从事研发工作，经常在公司加班加点，打地铺过夜。4月28日，胡新宇身体极度不适，他请了假去医院就诊，却最终不治身亡。2007年7月18日下午，年仅26岁的华为员工张锐在深圳梅林某小区的楼道内自缢身亡。进入华为只有60多天的他，生前曾多次向亲人表示工作压力太大，并两度想要辞职，为此父亲两度来深看望劝说。但在父亲第二次来到深圳时，张锐选择了以这种方式与亲人告别.2007年8月11日17时30分左右，在长春市国联小区，华为长春办事处员工赵炳与人在电话里争吵20分钟后，纵身从7楼跳下身亡。2008年2月26日中午,成都华为研究所,刚参见工作的李栋兵从天府软件园B7栋4楼跳下,当场死亡.小组思考华为推崇的狼性法则是国内企业学习的典范——坚忍、执着、不择手段、不怕牺牲，用现下流行的广告语来说“男人就该对自己狠一些”“狼的精神”“床垫文化”以及“高薪的诱惑”,使得无数员工废寝忘食的工作，推动了企业的快速发展。“狼性”虽然为企业发展带来了高效率、为员工带来了高收入，但更使员工承受了更多的工作压力，以致身心不堪重负，造成“过劳死”，甚至“自杀轻生”.很多主管一般都只提倡自己部门内部相互协作，希望协作中能给自己组织带来好绩效，当自己部门要协作外部门时，就开始推三阻四了。这种自私的假协作，最终都带来内外都不协调，所以整个华为都在做布朗运动•华为存在的问题之一就是只注重短期效果，注重人的短期业绩而不太注重能力的发展。管理者和员工之间的关系大多是典型的“绩效导向”，就是“你给我赚更多的钱，我就给你发更多的钱”，”你不给我赚钱，你就可以走人了”•华为执行的是长链条的管理和交付，市场和开发属于不同的体系，市场不把开发当人，开发则觉得市场没技术，出了问题就互相推委。有时为了完成个产品的某个牵涉大特征的优化，大体系的纠葛十分严重，直接导致效率十分低下，简直令人惊诧。无比厚重的部门墙不尊重员工，以自我为中心集权而低效的组织设计管理缺陷