企业战略管理 第二章

企业战略管理—企业战略外部环境分析-1-第二章企业战略外部环境分析企业战略管理—企业战略外部环境分析-2-教学目的与要求：1.掌握外部环境的主要层面以及竞争环境的分析2.掌握宏观环境分析与产业环境分析3.了解战略环境的含义及特点企业战略管理—企业战略外部环境分析-3-教学重点及难点：1.六种力量模型及其主要影响因素2.竞争对手分析模型及其主要内容3.市场信号及其主要形式企业战略管理—企业战略外部环境分析-4-第一节宏观环境分析第二节产业环境分析第三节竞争对手分析第二章企业战略外部环境分析企业战略管理—企业战略外部环境分析-5-第一节宏观环境分析一．PEST分析模型二．政治法律环境三．经济环境四．社会文化环境五．技术环境-----影响未来的市场及行业变化趋势企业战略管理—企业战略外部环境分析-6-一、PEST分析模型未来的市场及行业变化趋势政治要素技术要素经济要素社会要素企业战略管理—企业战略外部环境分析-7-Politics政治要素世界贸易协定垄断与竞争的立法环保、消费者保护立法税收政策就业政策和法规贸易规则公司与政府的关系世界经济一体化政治变化企业战略管理—企业战略外部环境分析-8-Economics经济要素商业周期GDP趋势货币供应、利率通货膨胀失业与就业可支配收入原料、能源及其成本稀缺性贸易周期、公司投资企业战略管理—企业战略外部环境分析-9-Society社会要素人口统计收入分配人口流动性生活方式及价值观的变化对工作和休闲的态度消费结构和水平教育水平企业战略管理—企业战略外部环境分析-10-Technics政府对研究的支出政府对行业的技术关注新产品开发技术转让的速度劳动生产率的变化优质品率废品率技术工艺发展水平评估从行业来说什么阶段？企业战略管理—企业战略外部环境分析-11-二、政治法律环境如：《合同法》对口头合同的认可环保法律法规对企业的生存和发展的影响政治法律环境是对企业经营活动具有实际与潜在影响的政治力量和有关的繁殖率规定等因素企业战略管理—企业战略外部环境分析-12-三、经济环境如：财政和税收政策对企业的影响收入增加对需求的影响产业布局对企业的发展的影响经济环境是指一个国家的经济制度、经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平及未来的经济发展趋势等。企业战略管理—企业战略外部环境分析-13-四、社会文化环境如：人口环境主要包括人口规模、年龄结构、人口分布、种族结构以及收入分布等因素其中：人口数量决定市场的容量年龄结构决定消费者的种类人口分布在很大程度上影响着企业的进入和覆盖市场的成本种族结构和收入分布决定着企业经营品种的选择以及市场进入渠道等社会文化环境是指企业所在社会成员的民族特征、文化传统、价值观念、宗教信仰、教育水平以及风格习惯等因素。企业战略管理—企业战略外部环境分析-14-五、技术环境技术环境：包括引起时代革命性变化的发明，而且还包括与企业生产有关的新技术、新材料的出现和发展趋势以及应用前景如互联网的发展一方面大大拓展企业开拓市场的空间和手段（电子商务和网络直销）；另一方面对一些传统的企业来说则市一个生死抉择的威胁（报纸等传统传媒）企业战略管理—企业战略外部环境分析-15-第二节产业环境分析一．六种力量模型二．战略集团分析目的：产业中竞争的性质和该产业中所具有的潜在利润该产业内部企业间在经营上的差异以及这些差异与他们战略地位的关系企业战略管理—企业战略外部环境分析-16-一、六种力量模型（二）现有企业之间的竞争（三）替代的压力（四）供方的讨价还价能力（五）买方的讨价还价能力（六）利益相关者的影响(一)潜在进入者威胁企业战略管理—企业战略外部环境分析-17-表2-1产业盈利能力与六种力量之间的关系项目降低盈利能力提高盈利能力进入壁垒低高退出壁垒高低供方力量强弱买方力量强弱产业内竞争剧烈不剧烈替代品的压力易于替代难以替代利益相关者多少企业战略管理—企业战略外部环境分析-18-（一）潜在进入者威胁1、进入壁垒①规模优势②产品差别优势③资本需求④转换成本⑤销售渠道⑥与规模无关的成本优势2、现有企业的反应①具有强烈的报复历史②具有相当充足的资源条件，有能力将报复进行到底③现有企业所处的产业退出壁垒较高，该企业深深陷于该产业，且资产流动性差④产业增长速度较慢，以及新进入者的能力有限，在这种情况下，新进入者势必要侵蚀现有的市场份额，所以他们必然做出强烈的反应。企业战略管理—企业战略外部环境分析-19-（二）现有企业间的竞争①竞争者的多寡及力量对比②市场的增长率③产品差异和转换成本④固定成本和库存成本⑤产业生产能力的增加幅度⑥产业内采用策略和背景的差异以及竞争中利害关系的大小⑦退出壁垒企业战略管理—企业战略外部环境分析-20-表2-2进退壁垒对产业获利的影响高低高高利润高风险稳定高利润低低利润低风险稳定低利润进入壁垒退出壁垒企业战略管理—企业战略外部环境分析-21-（三）替代品的压力1.替代品的盈利能力2.替代品生产企业的经营策略3.购买者的转换成本企业战略管理—企业战略外部环境分析-22-（四）供方的讨价还价能力1.供方产业的集中度2.交易量的大小3.产品差异化程度4.转换供方的成本的大小5.前向一体化的可能性6.信息的掌握程度企业战略管理—企业战略外部环境分析-23-（五）买方的讨价还价能力1.买方产业的集中度2.买方从本产业购买的产品在其成本中所占的比重3.买方从产业购买产品的标准化程度4.转换成本5.买方的盈利能力买方的盈利能力6.买方后向一体化的可能性7.买方信息的掌握程度企业战略管理—企业战略外部环境分析-24-（六）利益相关者的影响1.政府可能为某些产业建立起壁垒2.政府作为一些产业的买方或卖方，并通过政策法令来影响产业竞争3.政府制定的法律法规和执法监督指导来约束各产业和企业间的竞争行为4.政府通过立法、减免税、补贴等方式来影响产业相对于替代品的处境---发展新能源就是对原有能源产业产生影响企业战略管理—企业战略外部环境分析-25-二、战略集团战略集团：是指在产业中同样的战略领域，遵守相同的或类似战略的公司群体战略领域：技术领先程度、产品质量、定价策略、销售渠道选择以及对顾客服务的程度和类型战略集团分析工具：是从产业中找出不同企业战略管理的共性，更准确的把握产业中竞争的方向和实质，避免以小代大、以大代小所造成的缺陷。企业战略管理—企业战略外部环境分析-26-图2-3战略集团的示意图A集团C集团D集团B集团低纵向一体化程度高高品种齐全程度低企业战略管理—企业战略外部环境分析-27-案例：青岛啤酒打造现代物流体系（鲜花物流）“新鲜度管理”青岛啤酒的核心竞争力之一竞争口号：我们要像送鲜花一样送啤酒物流是经济活动的“第三利润源泉”众所周知，第一源泉是降低资源消耗；第二源泉是提高劳动生产率；物流作为第三源，就是合理组织产销环节，将必要的物流，按必要的地点，让每一个元素、环节都作到最好的理想组合，自然可以创造出比以往多几倍甚至十几倍的利润。企业战略管理—企业战略外部环境分析-28-德鲁克：善于变化的人很少遇到竞争对手企业的利润来自于：第一源泉是降低资源消耗；第二源泉是提高劳动生产率；第三源泉是企业的物流系统企业战略管理—企业战略外部环境分析-29-第三节竞争对手分析一．竞争对手分析模型二．市场信号三．竞争者信息系统企业战略管理—企业战略外部环境分析-30-一、竞争对手分析模型（一）未来目标（二）先行战略（三）自我假设（三）潜在能力企业战略管理—企业战略外部环境分析-31-（一）未来目标1.竞争对手已声明和未声明的财务目标是什么？2.竞争对手追求的市场地位总体目标是什么？全面或者局部的扩张？3.竞争对手各管理部门对未来目标是否取得一致性意见，如果存在明显的分歧甚至派别，是否导致战略上的突变？4.竞争对手的核心领导的个人地方背静以及工作经验如何？某个人行为对整个企业未来目标的影响如何？5.竞争对手的组织结构特别是在资源分配、价格制定和产品创新等关键决策方面的责任分布如何？激励机制如何？财务制度和惯例如何？企业战略管理—企业战略外部环境分析-32-（二）自我假设自我假设：包括竞争对手对自身企业的评价和所处产业以及其他企业的评价1.如何看待自己在成本、产品质量、技术等关键战略因素等方面的地位优势？竞争对手的这种自我评价是否准确、适度？2.是否有影响竞争对手对其他企业的战略行为觉察与重视程度的文化、地区或民族上的差别因素？3.是否有影响竞争对手对其他企业的战略行为看法的严密的组织准则或法规过某种强烈的信条？4.竞争对手如何估计同产业中其他企业的潜在的竞争能力？是否过高或过低的估计了其中的任何一位？5.竞争对手如何预测产品地方未来需求和产业的发展趋势？它的预测依据是否充分可靠？对当前的行为决策有何影响？企业战略管理—企业战略外部环境分析-33-（三）先行战略对手在做什么？能够做什么？1.竞争对手市场占有率如何？产品在市场上是如何分布的？采取什么样的销售方式？有什么特殊的销售渠道和促销策略？2.研究开发的能力如何制定？投入资源如何？3.其他产品的价格如何制定？在产品设计、要素成本、劳动生产率等因素中哪些产品对成本影响最大？4.采取的一般竞争战略属于成本领先战略？差异化战略？集中化战略？企业战略管理—企业战略外部环境分析-34-（四）潜在能力核心能力：竞争对手在各职能领域内的潜在能力如何？最强之处是什么？弱处是什么？如何变化？趋势如何？增长能力：在人员技术、市场占有率等方面有增长能力吗？财务方面、对外筹资是否能够支持增长？快速反应能力：竞争对手在财务、生产能力和新产品等方面存在着竞争者的行为迅速做出反应和发动即时进攻的能力？适应变化的能力：竞争对手能够适应诸如成本竞争、服务竞争、产品创新、营销升级、技术变迁、通货膨胀、经济衰退等外部环境的风云变换？是否有严重的退出障碍？持久力：竞争对手维持一场长期较量的能力如何？为维持长期较量会在多大程度上影响收益？企业战略管理—企业战略外部环境分析-35-二、市场信号市场信号：是指竞争对手如何直接或间接表明的战略意图、动机、目标、内部资源配置、组织及人事变革、技术及产品开发、销售举措及市场领域变化的活动信息。利用市场信号对竞争对手进行分析时，一定要注意市场信号的真伪。企业战略管理—企业战略外部环境分析-36-几种重要的市场信号1.事前预告2.事后宣告3.竞争对手对产业的公开讨论4.竞争对手对自己行动的解释5.比较竞争对手采用的竞争方式6.交叉回避企业战略管理—企业战略外部环境分析-37-事前预告是竞争对手使用的一种正式的信号形式，他可能或不打算财务某种行动，如扩建工厂、推出新产品、调整产品价格等。其功能：1.抢先于竞争者占领有利地位，如宣布增加生产能力，就有可能是希望其他准备增加生产能力的企业重新考虑已做出的选择2.威胁竞争对手，阻止过度竞争引发的两败俱伤3.检验竞争对手的观点，了解竞争对手对某种假设方案或行动的态度4.调节矛盾，避免竞争者的报复和价格战。如：某公司在决定降价前，事先宣布降价是因为成本变动而非进攻性手段，从而防止竞争者的报复和反击。5.向金融机构传递信息，以达到提高股票价格和企业信誉的目的企业战略管理—企业战略外部环境分析-38-事后宣告竞争对手经常在其行动或结果，如新建工厂、新辟市场、兼并收购等开始或接户后才宣布，这就是事后宣告。目的：是让其他企业注意此信息而改变其行为要注意的是真实性，是否有混淆视听之嫌。企业战略管理—企业战略外部环境分析-39-竞争对手对产业的公开讨论竞争对手常常对产业情况发表看法，如产业的技术和产品发展前景，需求和供给能力的预测，成本与价格的变动的趋势等。这些看法常常暴露出竞争对手制定战略时关于产业发展的假设，包含有美好的愿望或难以避免的残酷竞争的忧虑，潜藏着自己努力方向和期待的机会。企业战略管理—企业战略外部环境分析-40-竞争对手对自己行动的讨论和解释使人相信其行为的合理性与合法性告知其竞争对手自己抢先采取行动或进入某一领域，既表明这种行为不是