第12章 沟通与人际交往技能

12Chapter沟通与人际交往技能Copyright©2011机械工业出版社华章公司.12-2学习目的•描述管理者需要了解沟通的哪些方面•解释科学技术如何影响管理沟通•讨论管理者需要的人际关系技能Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.12-312.1管理者如何进行有效的沟通•12.1.1沟通过程如何起作用？•沟通–意思和理解在人与人之间的传递•沟通过程–由7个部分组成的传递和理解含意的过程Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.12-4沟通过程的组成部分1.发送者：信息源2.编码：把信息转变为符号形式3.信息：要传达的沟通目的4.渠道：信息传递的媒介5.解码：转换接受到的信息6.接受者：信息指向的个体7.反馈：检验我们传递信息成功的程度Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.12-5沟通过程发送者信息媒介接受者编码噪声反馈信息解码12-612.1.2书面沟通是否比口头沟通效果更好？•书面沟通–便笺、信函、电子邮件、组织内部期刊、简报等；–有形的、可复核的，并能保存得更久；–更周密、更有逻辑性、更清晰。–耗时、缺乏反馈。•口头沟通–允许接收者对其所听到的东西迅速提出自己的意见–提供反馈表明已接收并理解了所传达的信息Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.12-712.1.3“传言”是否也是一种有效的沟通方式？•传言：发生在组织内部的非正式沟通方式。•传言最大问题是其准确性；但仍有某种可信的成分。Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.12-812.1.4非语言信息如何影响沟通？•1.非语言沟通的方式：–标记语言。如聋哑人的手语、旗语，交通警的指挥手势，裁判的手势，以及人们惯用的一些表意手势，如“OK”和胜利的“V”等。如基督教的十字，伊斯兰教的新月，美元的$符号以及许多现代企业的标识。–动作语言。例如，饭桌上的吃相能反映出一个人的修养；一位顾客在排队，他不停地把口袋里的硬币弄得叮当响，这清楚地表明他很着急。在柜台前，拿起又放下，显示出她拿不定注意。–物体语言。总把办公物品摆放很整齐的人，能看出他是个干净利落，讲效率的人；穿衣追求质地，不跟时尚跑，这样的人一定有品味有档次。•2.最常见的非语言沟通方式：–身体语言：非语言信息如手势、面部表情和其他身体动作–语调：对词或词组具有含意的强调Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.12-912.1.5有效沟通的障碍有哪些？Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.•障碍描述•过滤故意操纵信息，使信息显得对接收者更为有利。•选择性感知接收者会根据自己的需要、动机、经验、背景及其他个性特征有选择地去看或去听信息。•信息过载需要处理的信息量超出了人们的处理能力。•情绪接收者接收信息时的感觉状况。•语言同样的语言对不同的人来说含义是不一样的，接收者使用他所理解的含义。•性别男性和女性对沟通的反应方式可能有所不同，他们拥有不同的沟通风格。•民族文化沟通的差异源自个人用以沟通的语言差异和他们所属的民族文化差异。12-1012.1.6管理者如何克服沟通障碍•运用反馈：核对已沟通的信息或者你认为你所听到的信息。•简化语言：使用听众能够理解的语言。•积极倾听：善于听取完整的信息而不预作结论或解释，也不急于思考如何对所接收的信息作出反应。•抑制情绪：认识自己的情绪，情绪激动时，不要沟通，等平静时再作沟通。•注意非语言信息：应该意识到行动比语言更有说服力，保持语言和行动一致。Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.12-1112.2技术如何影响管理沟通•12.2.1网络沟通能力•1.电子邮件：互相连接的电脑上信息的瞬时传输•2.即时信息(IM)－在线聊天：电脑使用者之间一种互动的、实时的沟通•3.语音邮件系统：将口头信息数字化，通过网络传递，并将信息保存在磁盘上Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.12-12网络沟通(续）•4.传真机：通过普通电话线传输包含文本和图片的文件•5.电子数据交换(EDI)：组织通过直接的、电脑对电脑的网络交换商业交易文件，如发票和采购订单等的方法•6.电子会议：允许一群人同时使用电话或电子邮件群沟通软件进行协商•7.视频会议：参会者能够通过电子屏幕互相看见对方的同步会议Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.12-13•12.2.2无线能力如何影响沟通–无线沟通不需要任何外在的连接装置，而是依赖微波、人造卫星、无线电波、无线天线或红外线等设备发送空间信号。Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.12-1412.2.3知识管理如何影响沟通?•知识管理–培养一种可使组织成员系统地汇聚知识并与组织内其他人共享知识的学习文化，以便获得更好的绩效。Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.12-1512.3管理者需要什么人际沟通技巧？•12.3.1积极倾听–积极倾听的4个基本要求：•专注：集中注意力倾听对方•移情：把自己置身于说话者的位置上•接受：客观地倾听内容而不作判断•寻求完整含义的意愿：听者千方百计地从沟通中获得说话者所要表达的全部意思Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.12-1612.3.2反馈•1.正面反馈与负面反馈的区别–正面反馈比负面反馈更容易、更准确地感知到–当负面反馈来自可靠的信息源或其内容客观时，最可能被接受•2.如何进行有效反馈–注重具体行为；把握反馈时机；–反馈不针对人；确保理解；–反馈有目标导向；使负面反馈指向接受者可控制的行为。Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.12-1712.3.3授权技巧•1.授权：将职权授予他人以执行特定的活动–在参与式决策中，实行职权共享，而授权则是由下属自己作出决策。•2.授权的原因：–需要通过那些最了解问题的人做出快速的决策–组织规模紧缩使管理者的管理幅度比以前更大了•3.管理者授权是放弃职责吗？•4.授权的权变因素：下页表•5.如何有效地授权？明确任务；规定下属的权限；允许下属参与；让有关人员都知道已授权；建立反馈控制。Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.12-18Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.图表12－3授权的权变因素组织的规模组织规模越大，需要做的决策也就越多。由于高层管理者仅有一定量的时间，也仅能获得一定量的信息，因此，在规模较大的组织中，他们更多地依赖较低层的管理者做决策。因此，大型组织中的管理者较多采用授权。责任或决策一项责任或决策越重要（以其成本和对组织未来的影响的重要性来衡量），则越不大可能授权给下属。比如，部门经理可能会将不高于7500美元费用的任务授权；分公司经理和副总经理则可能分别会将不高于50000美元和125000美元费用的任务授权。任务复杂程度任务越复杂，高层管理者越难获得充分和最新的技术信息以作出有效的决策。复杂的任务要求更高的专业知识，与此工作有关的决策应该授权给掌握必要技术知识的人。组织文化如果管理者信任下属，则支持较高程度的授权。如果上级管理部门对较低层次管理者的能力没有信心，则只有当绝对必要时才会授权。也就是说，他们会尽可能减少权力的下放。员工素质最后一个权变因素是员工素质。授权要求员工具备一定的技能、能力和接受权力的动机并执行之。如果缺乏这些条件，高层管理便不愿意将权力下放。12-1912.3.4如何管理冲突？•1.冲突–导致抵触或对立的可感知的差异•2.有关冲突的观点有三种：•[1]传统的冲突观–认为冲突有害，必须加以避免•[2]人际关系的冲突观–认为冲突自然而不可避免，并可能成为积极力量Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.12-20冲突管理(续)•[3]相互作用冲突观（下页图）–认为有些冲突是有效提高组织绩效所必不可少的–良性冲突：积极有益的支持组织目标的冲突–恶性冲突：具有破坏性的突阻碍组织目标实现的冲突•3.冲突什么时候是良性的或恶性的？–任务冲突：中低度是良性的–关系冲突：几乎总是恶性的–过程冲突：低度是良性的Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.12-21Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.表图12－3冲突与组织绩效的关系情形冲突程度冲突类型组织内部特征组织绩效水平A低或无恶性冲突冷漠、迟钝、对变化反应慢、缺乏新观念低B最优良性冲突生命力强、自我批评、有创新性高C高恶性冲突分裂、混乱、不合作低BAC12-22Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.•4.如何处理冲突策略最适合使用的情况回避当冲突较小，情绪过激难以平静，或武断的行动所带来的潜在破坏会超过冲突解决后所获得的利益时；迁就当争论的问题对你不是很重要或者你希望为以后的工作建立信任时；强制当需要采取不受欢迎的措施迅速解决重大问题，或他人的支持对你解决问题不十分重要时；妥协当冲突双方势均力敌时，希望对复杂的问题取得暂时的解决办法，或者时间紧迫需采取权宜之计时；协作当时间压力很小，各方均非常希望双赢的局面出现，或问题特别重要不可妥协时。12-23Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.•5.如何激发冲突•[1]激发冲突的关键是，管理者应确认冲突的合法地位，并在企业内应建立鼓励冲突的制度。•[2]要激发冲突，企业必须营造鼓励冲突的氛围，要形成一种“畅所欲言”的气氛，然后通过发布“可靠信息”、模棱两可或具有威胁性的信息以引发冲突。•[3]提拔唱反调的人。12-2412.3.5谈判技巧•1.谈判：拥有不同偏好的两方或多方必须共同决策并达成协议的过程•2.谈判的两种基本方法–分配性谈判•其零和条件下的谈判，一方之所得正是另一方之所失的谈判–整合性谈判•至少有一种处理办法能得到双赢结果的谈判Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.12-25•3.如何培养有效的谈判技巧Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.•[1]研究你的对手•[2]以积极主动的提议开始谈判•[3]对事不对人•[4]不要太在意最初的报价•[5]重视双赢的解决方式•[6]创造开诚布公、信任的氛围•[7]如有必要，可以开放